環(huán)境產(chǎn)業(yè)進入存量時代，主業(yè)并購重組成為環(huán)境企業(yè)提質(zhì)增效、做強做優(yōu)的重要途徑，而瀚藍的并購基因恰巧匹配了存量時代的重要特點。

“并購”是瀚藍在企業(yè)發(fā)展史上不斷展現(xiàn)的“關(guān)鍵基因”，從并購金額上看，并購粵豐是瀚藍歷史上最大的一次交易，但從經(jīng)營行為上看，本次并購也只是“并購”這個關(guān)鍵基因在瀚藍發(fā)展中的又一次展現(xiàn)。

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聚焦主營業(yè)務，積極推進大型并購源于瀚藍團隊的深度戰(zhàn)略思考，也是十四五戰(zhàn)略規(guī)劃中的既定動作。

“沒有共識就沒有高效的協(xié)同和執(zhí)行”，瀚藍認為設計企業(yè)戰(zhàn)略并不簡簡單單只是寫一個本子，更重要的是其設計過程本身就具有指引方向、凝聚共識、匯聚合力的重要作用。瀚藍非常善于組織建設，能充分利用第三方的調(diào)研、訪談、研討等工作過程，匯聚團隊的真知和共識。

業(yè)務結(jié)構(gòu)上，瀚藍提出一體兩翼：以大固廢為體，以水務和能源業(yè)務為兩翼。為什么聚焦大固廢為主營業(yè)務?

除了從體量上而言，瀚藍的大固廢業(yè)務收入已經(jīng)是各板塊中最大的，而且多年保持較高增速，更重要的是從項目的可獲取性、可延展性上以及底線經(jīng)營維度考慮，焚燒項目相對市場化，焚燒技術(shù)也比較成熟，作為垃圾的兜底處理手段具有天然優(yōu)勢，一般都在當?shù)赜休^好的土地基礎(chǔ)，有多少個焚燒項目就有多少個實實在在的物理空間基礎(chǔ);而BOT模式意味著瀚藍在當?shù)赜虚L達幾十年的特許經(jīng)營權(quán)，以這些項目為基礎(chǔ)不斷開拓餐廚、污泥、危廢、環(huán)衛(wèi)等業(yè)務，想象空間巨大;無論未來垃圾處理技術(shù)如何演化升級，“土地基礎(chǔ)+BOT模式”這兩個高門檻都是瀚藍跟技術(shù)方合作的最大戰(zhàn)略資本;再就是，垃圾焚燒項目的70%收入來自電費，即使政府付費出現(xiàn)延緩，仍能維持正常運營。

業(yè)務目標上，瀚藍提出十四五期間“再造一個瀚藍，穩(wěn)居行業(yè)第一梯隊”和十年愿景目標“十年百城”。

坦率講，這兩個大目標還是很能體現(xiàn)瀚藍團隊進取心的，因為瀚藍2019年的收入已經(jīng)超過60億，即使按照這個基礎(chǔ)，五年翻一番，意味著在這么大的體量基礎(chǔ)上，每年復合增長率需要達到15%;現(xiàn)有服務城市差不多35個，10年要把根據(jù)地擴展到100個城市，這兩個目標的實現(xiàn)壓力都非常大。

瀚藍年報顯示，公司收入從2021年開始基本每年都超過了120億，而且每年利潤總額持續(xù)增加;另外，如果粵豐并購能正常落地，瀚藍的收入應該至少在160億以上，主要服務城市將接近80個，從這兩個硬指標看，都屬于超前完成狀態(tài)。

實施路徑上，提出瀚藍特色的市場拓展模式：“守土有責+大并購。”“守土有責”主要指各地項目團隊在做好現(xiàn)有運營項目基礎(chǔ)上的業(yè)務拓展，這就要求各地團隊一定做好現(xiàn)有項目，獲得當?shù)卣嘈湃?，才能有更多業(yè)務合作機會?！按蟛①彙笔清{在十四五規(guī)劃中重點提出的戰(zhàn)略舉措，這既符合了瀚藍的“關(guān)鍵基因”，也是基于瀚藍團隊對行業(yè)即將進入“存量整合新時代”的準確預判。

“十四五”期間，瀚藍一直按規(guī)劃積極推進主營業(yè)務的“大并購”?？陀^講，“大并購”要落地，相關(guān)不可控的因素太多，操作難度極大，但瀚藍團隊始終保持了很好的戰(zhàn)略定力，以及推進過程中難得的“韌性”，才最終實質(zhì)性落地本次粵豐并購。

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多年來，瀚藍圍繞“并購”這個關(guān)鍵基因，逐步形成瀚藍特色的并購方式，特別是用歷史業(yè)績證明了可貴的并購融合能力。

并購是一個系統(tǒng)性工程，瀚藍通過一次次并購，在“選擇標的”、“專業(yè)運作”和“并購融合”等環(huán)節(jié)逐步形成了系統(tǒng)性能力。

瀚藍的十四五規(guī)劃中重點提出：“以并購整合為核心提升專業(yè)能力”。除了積極提升自身專業(yè)能力，瀚藍還特別善于借力外部專業(yè)服務力量進行“專業(yè)運作”，針對財務、供應鏈、工程管理、風險控制、科創(chuàng)等工作領(lǐng)域，優(yōu)化購買服務機制，拓寬人才引進渠道，匯聚更多專業(yè)力量為自己所用。

并購后是否能真正實現(xiàn)“融合賦能”，最能考驗企業(yè)的“內(nèi)功”。個人覺得，并購成功簡單來說應該有兩個核心收獲：一是并購后業(yè)績實現(xiàn)預期增長(業(yè)務收獲)，二是并購標的的核心團隊能充分為我所用(人才收獲)。

說兩個收購民營團隊的典型例子，首先是2014年并購創(chuàng)冠后，瀚藍在創(chuàng)冠項目上規(guī)范化運營，涉及當?shù)氐陌踩h(huán)境等方面非常舍得投入，而且不談條件，大大提升了當?shù)卣疂M意度，項目80%左右都實現(xiàn)了擴建，收益大幅增加;原創(chuàng)冠團隊大部分骨干都留了下來，而且現(xiàn)在瀚藍固廢事業(yè)部(負責瀚藍所有固廢項目)的總經(jīng)理也是來自原來的創(chuàng)冠團隊。

另外，2019年并購國源環(huán)境也是這樣，通過并購國源戰(zhàn)略上不但使新的環(huán)衛(wèi)業(yè)務和原有垃圾焚燒業(yè)務形成了良好業(yè)務協(xié)同，環(huán)衛(wèi)業(yè)務收入快速增加;而且從團隊上看，原國源團隊的骨干人員包括負責人和財務負責人的崗位都沒有調(diào)整，原團隊負責人現(xiàn)在更是成為瀚藍城服大板塊的總負責人。

為什么我這里著重說了瀚藍團隊融合的事情?是因為咨詢中接觸了很多國有企業(yè)并購民營企業(yè)的案例，了解了不少“不足為外人道也”的故事，大多結(jié)局不太好：業(yè)績不達預期，原有團隊骨干流失嚴重。這背后大多是因為核心崗位必須是換成國企的“自己人”，而人性使然，空降的國企管理人員往往需要在自己不熟悉的業(yè)務上表現(xiàn)自己的“新價值”，運營團隊逐步分化成“自己人”和“外人”，隨著兩派矛盾加深，“外人”甚至可能成為“壞人”，發(fā)展到這種程度，結(jié)局自然就令人唏噓了。

編輯： 李丹