無論是資產(chǎn)質(zhì)量還是運(yùn)營水平，粵豐在行業(yè)里都是有口皆碑的。不同于十年前并購創(chuàng)冠時(shí)的“蛇吞象”，瀚藍(lán)對這次并購的定位是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，雙向賦能。

隨著粵豐環(huán)保優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目整合進(jìn)入瀚藍(lán)，將有利于瀚藍(lán)在優(yōu)勢區(qū)域市場的高價(jià)值資源整合，形成區(qū)域規(guī)模化協(xié)同效應(yīng)，疊加瀚藍(lán)和粵豐這些年在運(yùn)營管理上寶貴經(jīng)驗(yàn)的融合因素，更有利于瀚藍(lán)的“補(bǔ)鏈強(qiáng)鏈延鏈”，這也是南海國資、省國資大力支持瀚藍(lán)大手筆并購的重要原因。另外，粵豐環(huán)保近年來對香港環(huán)保市場已經(jīng)有所拓展，這也將成為瀚藍(lán)在并購新源中國后在國際化發(fā)展路上的第二塊有力跳板。

看當(dāng)下，并購后每天超過9萬噸的焚燒規(guī)模，暫時(shí)只是“量的增加”;看未來，更值得期待和努力的是雙方融合后“質(zhì)的提升”。

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優(yōu)秀的企業(yè)文化已成為瀚藍(lán)的核心競爭力，這也是瀚藍(lán)能夠不斷實(shí)現(xiàn)成功并購的底氣所在。

企業(yè)文化是并購中從協(xié)同到融合的重要潤滑劑，文化融合力是并購的核心能力。著名的“七七定律”說，70%的并購沒有實(shí)現(xiàn)期望的商業(yè)價(jià)值，而其中70%失敗于并購后的文化整合。瀚藍(lán)的企業(yè)文化一直在行業(yè)內(nèi)是有口皆碑的，而瀚藍(lán)的一系列成功并購正是因?yàn)槠髽I(yè)文化已經(jīng)成為瀚藍(lán)的核心競爭力。

瀚藍(lán)在不斷收并購過程中，不僅重視原有人才的保留，更注重從中挖掘他們的潛力。盡管大家的文化背景存在差異，但瀚藍(lán)始終堅(jiān)持"以德為先，專業(yè)為本"的用人理念，積極融合。對不同背景的人才展現(xiàn)了極大的包容和信任，鼓勵大家積極向上發(fā)展，真正做到了人才不問出處。

瀚藍(lán)對原有管理團(tuán)隊(duì)及人才給與充分信任，但這并不代表瀚藍(lán)對文化融合是放任的，恰恰相反，在融合管理之初，瀚藍(lán)便做好各項(xiàng)融合準(zhǔn)備工作，特別是企業(yè)文化宣貫和人員培訓(xùn)準(zhǔn)備工作。

以創(chuàng)冠收購為例，不少前創(chuàng)冠員工對兩種文化的融合過程感受特別深，曾有員工表示：“前創(chuàng)冠時(shí)期，創(chuàng)冠的文化內(nèi)涵對于整個(gè)組織或者團(tuán)隊(duì)的塑造和影響具有非常顯性的特征，其中最明顯的幾個(gè)特點(diǎn)便是目標(biāo)感強(qiáng)、求變、皮實(shí)和堅(jiān)韌，但其中"過于自我，不關(guān)注他人和大局"的負(fù)面影響也顯而易見。瀚藍(lán)并購后，瀚藍(lán)文化對于組織的重塑，讓創(chuàng)冠優(yōu)秀文化基因保留的同時(shí)，也將其中的缺陷與短板逐步改善?！?/span>

坦率地講，幾乎每家企業(yè)的企業(yè)文化講起來都“很好聽”，但“真相信”、“真這么做”的比較少。瀚藍(lán)比較可貴的是持續(xù)不斷地推動文化落地生根。

瀚藍(lán)企業(yè)文化在人力資源方面落地時(shí)能充分考慮到國企改革的特點(diǎn)，讓員工感到只要好好干，好好學(xué)，結(jié)局一定差不了：既做到市場化的“能上能下，能進(jìn)能出”，又有“能下再上”的機(jī)制文化保障;瀚藍(lán)不認(rèn)同適者生存的殘酷法則，而是相信通過培訓(xùn)和支持，每位員工都能與企業(yè)共同成長。“不會放棄每一個(gè)人，不希望有人掉隊(duì)”但“也不能長期等待”。

機(jī)緣巧合，多年咨詢經(jīng)歷中，做了不少環(huán)保國企的戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目，對比瀚藍(lán)的發(fā)展，感觸很深。那么在十五五戰(zhàn)略機(jī)遇期，瀚藍(lán)經(jīng)驗(yàn)?zāi)男┦黔h(huán)保國企相對容易借鑒的，哪些因素是相對比較特殊，借鑒難度比較大的?

以地方(水務(wù))環(huán)保國企為例，說一點(diǎn)個(gè)人思考：

首先，從戰(zhàn)略大勢看，雖然經(jīng)濟(jì)大環(huán)境、行業(yè)都比較嚴(yán)峻，但地方環(huán)保國企反而面臨重大發(fā)展機(jī)遇。為什么?

理由一，地方水務(wù)一直以來偏行政化和計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，經(jīng)營自由度比較差，近年來地方政府由于財(cái)政緊張，更有意愿支持地方國企進(jìn)行市場化改革，這個(gè)市場化紅利是客觀存在的;

理由二，地方水務(wù)是地方政府的“親兒子”，而且有較好的團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)，整合當(dāng)?shù)丨h(huán)保業(yè)務(wù)有天然優(yōu)勢，所以，現(xiàn)在很多地方的水務(wù)公司開始整合其他環(huán)保、市政及城服業(yè)務(wù)，成立地方環(huán)保集團(tuán);

理由三，環(huán)保行業(yè)技術(shù)成熟度越來越高，地方環(huán)保國企具有后發(fā)優(yōu)勢，可以更有效整合專業(yè)性合作伙伴，項(xiàng)目也能更快落地。

其次，從戰(zhàn)略實(shí)施角度看，地方環(huán)保國企面臨的困難客觀上也是比較多的：

其一，大的經(jīng)營決策權(quán)不夠，還是受限于上級主管部門領(lǐng)導(dǎo)的想法比較多;

其二，有較多新業(yè)務(wù)整合機(jī)會，但由于原來從事的業(yè)務(wù)領(lǐng)域單一，只是供水或供排水，對新業(yè)務(wù)的認(rèn)知深度和運(yùn)營能力往往是不夠的;

其三，地方水務(wù)是相對壟斷的業(yè)務(wù)，企業(yè)體制機(jī)制亟待捋順，組織活力遠(yuǎn)未激發(fā)。

由上可見，十五五是地方環(huán)保國企的戰(zhàn)略機(jī)遇期，但實(shí)施困難比較多，要真正實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略升級，必須結(jié)合管理變革的方法論，系統(tǒng)推進(jìn)落地：

第一，文化切入，歸心為上。從企業(yè)文化入手，通過不同層次、范圍的研討，優(yōu)化升級現(xiàn)有文化體系，歸心最重要。形成“二次創(chuàng)業(yè)”的變革氛圍，奠定戰(zhàn)略升級的“人心”基礎(chǔ)，同時(shí)，使團(tuán)隊(duì)在使命愿景討論中對未來戰(zhàn)略方向形成共識;

第二，發(fā)揮長板，上下皆通。聚焦主業(yè)，設(shè)計(jì)與自身“關(guān)鍵基因”相匹配的長板戰(zhàn)略，并讓戰(zhàn)略制定過程成為對上對下有效溝通的過程。一方面，積極與上級主管部門溝通新的戰(zhàn)略思考，爭取獲得更多政府資源及政策支持；另一方面，戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)路徑、目標(biāo)分解、重點(diǎn)任務(wù)等內(nèi)容與經(jīng)營團(tuán)隊(duì)充分討論，統(tǒng)一思想，形成合力;

編輯： 李丹