1.2 這里也有個(gè)新三板

長(zhǎng)板者，其人對(duì)某事（包括業(yè)務(wù)，也包括管理本身）有興趣又有能力且可持續(xù)進(jìn)步者，管理者當(dāng)然應(yīng)該將其識(shí)別出來(lái)合理安排，這其中，包括人際溝通能力，性格匹配度，也包括技能與知識(shí)。在這個(gè)年代大家都說(shuō)長(zhǎng)板永生，短板不能補(bǔ)，但有些時(shí)候這種觀點(diǎn)也容易走極端或者被誤解。長(zhǎng)板并不僅僅指的是表面上顯而易見(jiàn)的擅長(zhǎng)，能夠發(fā)掘?qū)傧碌臐撡|(zhì)，或者相反其在某種看似擅長(zhǎng)背后的發(fā)展瓶頸，才是更高的管理技巧。上一集說(shuō)到一個(gè)人應(yīng)該培養(yǎng)其興趣的廣泛性，其實(shí)也隱含了這個(gè)道理。有的人能力很強(qiáng)，適應(yīng)很多工作，由此可以不斷發(fā)展出新的長(zhǎng)板，之所以如此，往往是其邏輯思辨能力強(qiáng)、興趣寬泛以及背后八小時(shí)以外努力學(xué)習(xí)思考的結(jié)果。

從剛才所說(shuō)的角度來(lái)看短板，其實(shí)從理論上說(shuō)都可以補(bǔ)，只是補(bǔ)的時(shí)間需要多少。比如性格，老話說(shuō)江山易改本性難移，需要補(bǔ)的時(shí)間太長(zhǎng)，以致于大部分都相當(dāng)于不能補(bǔ)了。不能補(bǔ)的短板還有很多，判斷是否屬于不能補(bǔ)（本質(zhì)上是來(lái)不及補(bǔ)）往往取決于公司的發(fā)展速度對(duì)個(gè)人能力增長(zhǎng)的進(jìn)度需求和個(gè)人能夠調(diào)整、改變和增長(zhǎng)的速度之間的關(guān)系。這樣來(lái)看，某方向知識(shí)的缺乏，由于其補(bǔ)充時(shí)間不長(zhǎng)且相當(dāng)可控（只要個(gè)人足夠努力），往往就不屬于短板了。

除了長(zhǎng)板和短板，還有一個(gè)板大家忽略了，其實(shí)這是管理者首先要判斷的，就是死板，程度從輕到重而言，一個(gè)價(jià)值觀與企業(yè)不匹配，或者沒(méi)有職業(yè)品德，甚至從根源上為人品性不端的人，其實(shí)根本是沒(méi)有補(bǔ)的機(jī)會(huì)的。這就是第四章一開(kāi)篇所說(shuō)的對(duì)著干的人的第一種類型。這樣的人，成為在企業(yè)中最“貴”的人，管理者需要及時(shí)識(shí)別出來(lái)，將其淘汰。

除了這種“貴人”，應(yīng)該說(shuō)好的管理者，應(yīng)該具有較高的“兼容能力”，其能夠兼容的不同類型的人的范圍最大，其秘訣之一就是能夠識(shí)別每一類不同能力模型屬性的長(zhǎng)短板并將其安排在合適的崗位上發(fā)揮其所長(zhǎng)。而由此，帶來(lái)了企業(yè)內(nèi)部的用人效率的提升、奉獻(xiàn)精神的高漲和創(chuàng)新氣氛的活躍（因?yàn)橹挥性谶@種狀況下每個(gè)人都能找到“玩”的積極工作狀態(tài)。）。當(dāng)然，光做到這，對(duì)于管理者還不夠，除了較高的“兼容能力”，好的管理者還應(yīng)該能夠不斷擴(kuò)大管理半徑，而這就和下一個(gè)“yu”息息相關(guān)了。

2、育—傳授

首先，一個(gè)管理者，如何能夠不斷擴(kuò)大管理半徑，其實(shí)也就是他從小將到中將到大將的過(guò)程。要想做到這一點(diǎn)，除了不斷培養(yǎng)自己的邏輯思辨能力，除了前述的知人善任，還需要做到以下幾點(diǎn)：

2.1 “好為人師”

好為人師是個(gè)貶義詞，但我也卻找不到另一個(gè)詞更貼切了。好的管理者，往往是下屬的好老師。他不但教授下屬前文所說(shuō)的知識(shí)和技能，還能教授下屬管理技巧、思維方法甚至為人處世的道理。俗話說(shuō)，授人以魚(yú)不如授人以漁。連這樣的教授中，好的管理者都能知道，教授下屬思維方法（比如邏輯思維能力）比教授具體事件更重要，甚至還需要教授的過(guò)程中識(shí)別下屬的長(zhǎng)短板特性。大家知道，行行出狀元，想當(dāng)個(gè)好老師，也是有其內(nèi)在的門道啊。

為什么要授人以漁，本質(zhì)上，組織的成長(zhǎng)，是必須通過(guò)組織內(nèi)每個(gè)人能力增長(zhǎng)來(lái)實(shí)現(xiàn)的，空降兵只是應(yīng)急之需，還沒(méi)有哪個(gè)企業(yè)能夠通過(guò)不斷的引進(jìn)人才而成功。而這種增長(zhǎng)，就是需要通過(guò)這樣的授人以漁來(lái)實(shí)現(xiàn)。而對(duì)于個(gè)人而言，管理者能夠及時(shí)將屬下培養(yǎng)上來(lái)，也才能釋放自己的能力不斷向上攀登。我一直有個(gè)要求，只要是屬下會(huì)做的事，管理者就不應(yīng)該去親力親為。如果屬下暫時(shí)不會(huì)，則管理者應(yīng)該分配精力去教授其逐步具備這樣的能力。

如果是小將級(jí)別，這樣的傳授往往還是以業(yè)務(wù)技能為主，而如果該管理者已經(jīng)處于中將，則傳授小將的還需要有管理技巧。當(dāng)管理者已然成為大將，則傳授給中將的，還應(yīng)該包括基于全局的戰(zhàn)略思考的能力。那么，我們可以看到，要能做到這一點(diǎn)，管理者本人其實(shí)需要在能力上不停的增長(zhǎng)才行啊。所以，敢于不斷授人以漁的管理者，其實(shí)是一個(gè)有雄心有胸懷的管理者，首先只有不斷的將自己已經(jīng)掌握的能力實(shí)現(xiàn)下放，他才能有精力學(xué)習(xí)掌握更多的能力（包括高階管理的戰(zhàn)略能力），才有可能有能力管理更有管理能力的人（只有如此才能具有級(jí)數(shù)增長(zhǎng)的管理半徑）；其次，他也必須有信心有雄心去攀登到大將甚至王侯的位置，才有可能不敝帚自珍地要留下“貓老師”的下樹(shù)絕招啊。

2.2 收放之間

傳授能力必須跟著授權(quán)，這個(gè)是顯而易見(jiàn)的道理。沒(méi)有授權(quán)的實(shí)操，是不可能讓屬下自身真正獲得能力的。授權(quán)，也是構(gòu)建組織內(nèi)最難得的信任關(guān)系的基礎(chǔ)。缺乏授權(quán)與信任，組織內(nèi)是缺乏內(nèi)在的生長(zhǎng)動(dòng)力的，就如同植物失去了向上傳輸來(lái)自土壤的水分和營(yíng)養(yǎng)一樣。沒(méi)有感受到信任，團(tuán)隊(duì)就像缺乏安全感的嬰兒無(wú)法健康成長(zhǎng)。但是，為了避免下屬缺乏經(jīng)驗(yàn)而搞砸，管理者如何確定授權(quán)和過(guò)度授權(quán)的關(guān)系呢？

回到出發(fā)點(diǎn)，前文所說(shuō)識(shí)人善任是第一個(gè)要求，這方面，管理者必須加強(qiáng)自己對(duì)屬下長(zhǎng)短板的判斷和因材施教、因能授權(quán)的能力。其次，出口管理是一種技巧，要抓被授權(quán)事件的外部成效，而不輕易介入事件本身，不輕易打破所信任授權(quán)的“學(xué)生”的施展能力的空間（無(wú)論項(xiàng)目還是管理）是一個(gè)要點(diǎn)。再次，要允許一定程度的失誤，但每一次失誤都要積極集體復(fù)盤(pán)尋找背后的規(guī)律，并以此提高屬下的能力且舉一反三和進(jìn)入菜譜（流程化）。只有如此，才能避免過(guò)度授權(quán)帶來(lái)的失控?？梢?jiàn)，授權(quán)本身并不是一件輕松的事情，期初，在旁邊默默、隱形而深入的觀察其實(shí)要花掉更大的精力。無(wú)論授人以漁還是出口監(jiān)控，實(shí)際上都比管理者本人直接親自完成這個(gè)任務(wù)要更花心血，但看似更多投入的背后，則是公司人才的增長(zhǎng)，和不久之后管理者騰挪精力向上攀登的空間。

最后，在上述傳授中，還有一種東西容易被忽視，就是企業(yè)的文化價(jià)值觀，這也需要一個(gè)自上而下的傳授過(guò)程，而且非常重要。之所以如此，是因?yàn)橹挥袃r(jià)值觀統(tǒng)一的組織，才能找到一種“御”的氣場(chǎng)。

3、御—文化

我經(jīng)常講，獲得管理崗位的最佳狀態(tài)是水到渠成，一個(gè)人應(yīng)該把精力放在三“yu”和其他能力培養(yǎng)上。從更長(zhǎng)的一個(gè)時(shí)間周期來(lái)看，希望通過(guò)擠搡和鉆營(yíng)獲得 “德不配位”的管理崗位，往往并不能在職場(chǎng)長(zhǎng)跑中領(lǐng)先。在一個(gè)健康的組織里常見(jiàn)的提拔狀態(tài)是：合格的上級(jí)管理者及時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬的位置已經(jīng)制約其能力施展，同時(shí)組織又由于在奔跑需要不斷發(fā)現(xiàn)人才向上遞補(bǔ)（找到一個(gè)好公司的重要性由此可見(jiàn)），在二者同時(shí)存在的情況下，人才被及時(shí)的提拔。

編輯：李艷茹