環(huán)境產(chǎn)業(yè)CEO特訓(xùn)班經(jīng)典案例（一）：萬科事業(yè)合伙人制案例分享

時(shí)間：2016-08-08 10:35

來源：中國水網(wǎng)

作者：李謙子

環(huán)境產(chǎn)業(yè)CEO特訓(xùn)班三期于7月28日在京開啟，特訓(xùn)班上，E20一般合伙人李謙子代表E20研究院咨詢部做了“合伙人制度及企業(yè)股權(quán)激勵(lì)”的主題分享，其中，萬科、阿里、華為、芬尼這四個(gè)極具代表性的企業(yè)案例，引發(fā)了當(dāng)期學(xué)員的積極反饋與深度討論。

E20高級(jí)合伙人、研究院執(zhí)行院長代維昭特別看重本次咨詢團(tuán)隊(duì)研究的現(xiàn)實(shí)意義：“環(huán)境產(chǎn)業(yè)的效果時(shí)代倒逼環(huán)境企業(yè)的市場化轉(zhuǎn)型，而越市場化的企業(yè)越看重團(tuán)隊(duì)的價(jià)值。環(huán)境產(chǎn)業(yè)正值風(fēng)口，在我們與企業(yè)深度溝通的過程中，如何打造團(tuán)隊(duì)支撐企業(yè)快速發(fā)展，這幾乎成為每一位企業(yè)家最為關(guān)心的問題。因此，咨詢團(tuán)隊(duì)通過深度研究經(jīng)典案例，提煉適合中國環(huán)境企業(yè)的合伙人及股權(quán)激勵(lì)方法論，為企業(yè)家打造團(tuán)隊(duì)提供相關(guān)管理借鑒，從而推動(dòng)企業(yè)升級(jí)、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，這也是E20環(huán)境平臺(tái)的使命所在?！?/p>

這次為大家分享環(huán)境產(chǎn)業(yè)CEO班的經(jīng)典案例是萬科事業(yè)合伙人制。

萬科——事業(yè)合伙人制

2013年雷軍曾問郁亮：你的房子價(jià)格能不能降一半？在此之后，郁亮也表示擔(dān)心房地產(chǎn)行業(yè)出現(xiàn)類似小米的模式，以互聯(lián)網(wǎng)思維打亂現(xiàn)有行業(yè)模式，在此之后萬科高管密集地拜訪了四家先鋒企業(yè)：騰訊、阿里、海爾、小米。最終在2013年股東會(huì)上，郁亮說了這樣一段話：“傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)該做的不是遠(yuǎn)離自己熟悉的領(lǐng)域，而是理解新的規(guī)則，尋找新的伙伴，運(yùn)用新的工具將原有做的更好，這就是我的答案 ”。也是在這次會(huì)議上，萬科提出了備受爭議的那句話——“掌握自己的命運(yùn)?！?/p>

萬科是典型的大眾持股公司，流動(dòng)性很強(qiáng)，容易在二級(jí)市場被舉牌或者惡意收購，前有 “君萬之爭”，后又有 “萬寶之爭”，都是萬科被狙擊的典型案例。

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“君萬之爭”已塵埃落地，但難忘王石帶領(lǐng)當(dāng)時(shí)的董秘郁亮創(chuàng)下了中國證券市場的第一次停牌，而當(dāng)下無論 “萬寶之爭”結(jié)局如何，我們都不能夠否認(rèn)合伙人制曾推進(jìn)萬科后來的跨越式發(fā)展。

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萬科的事業(yè)合伙人制度的核心內(nèi)核為三大機(jī)制：分享機(jī)制、發(fā)展機(jī)制、管理機(jī)制。

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1　分享機(jī)制（人才與資本）

2014年4月23日，萬科召開了合伙人創(chuàng)始大會(huì)，共有1320名員工通過萬科資產(chǎn)管理計(jì)劃(又稱金鵬計(jì)劃，如下圖）率先成為萬科的首批事業(yè)合伙人。

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金鵬計(jì)劃后來成為很多企業(yè)打開合伙人制大門的范本，因?yàn)槔锩嫒谌肓藦?fù)雜合伙概念、信托概念、杠桿概念（14.1億撬動(dòng)資金48.8億），這也僅僅是萬科事業(yè)合伙人制度的第一步曲。在做事業(yè)合伙人持股計(jì)劃的分享機(jī)制時(shí)，萬科認(rèn)為目前現(xiàn)有的合伙人制度更多強(qiáng)調(diào)的是共享、共創(chuàng)，但落實(shí)起來最難的是共擔(dān)。為了讓內(nèi)部更多人加入萬科事業(yè)合伙人，在分享機(jī)制方面，萬科還設(shè)定了項(xiàng)目跟投制度，跟投模式包括個(gè)人名義、公司名義、直接認(rèn)購基金、基金名義，代持等模式。

2　發(fā)展機(jī)制（人才與組織）

在“事業(yè)合伙人制”的基礎(chǔ)上，基于“城市配套服務(wù)商”的發(fā)展定位，公司鼓勵(lì)內(nèi)部員工創(chuàng)業(yè)——即小草計(jì)劃，員工創(chuàng)業(yè)需符合城市配套服務(wù)商的定位，有益于萬科生態(tài)系統(tǒng)，輕資產(chǎn)、技術(shù)類、服務(wù)類項(xiàng)目優(yōu)先。萬科將為創(chuàng)業(yè)員工提供數(shù)額不等的資金作為項(xiàng)目入股，并提供合作方、專家等資源支持，股權(quán)結(jié)構(gòu)萬科40%，外部60%。

3　管理機(jī)制（人才與上司）

針對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)的層級(jí)臃腫、部門間壁壘森嚴(yán)，在組織架構(gòu)上，萬科以扁平化取代傳統(tǒng)金字塔架構(gòu)，通過臨時(shí)組建時(shí)間合伙人的方式，推動(dòng)工作任務(wù)的開展。進(jìn)一步打破傳統(tǒng)架構(gòu)中依靠層級(jí)和權(quán)力來開展工作的習(xí)慣。

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