圖 2 興源環(huán)境個(gè)別并購(gòu)標(biāo)的業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)情況

我們?cè)倏磁d源環(huán)境2011年上市前后的業(yè)績(jī)表現(xiàn)(圖3)。 可以看出，較顯著的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)在2013年興源環(huán)境戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后體現(xiàn)的淋漓盡致。其中，2014年度、2015年度、2016年1-6興源環(huán)境凈利潤(rùn)分別較上年同期增長(zhǎng)118.91%、 121.74%、241.02%, 持續(xù)保持高增長(zhǎng)率，股價(jià)與上市時(shí)相比已實(shí)現(xiàn)10余倍漲幅。

圖 3 興源環(huán)境歷年業(yè)績(jī)(來(lái)源：興源環(huán)境年度報(bào)告)

自興源2013年邁起并購(gòu)大步伐開(kāi)始，所有行動(dòng)都遵照既定戰(zhàn)略實(shí)施，同時(shí)，繼續(xù)深入推行興源一直以來(lái)強(qiáng)調(diào)和大力實(shí)施的技術(shù)、人才、管理、知識(shí)產(chǎn)權(quán)等戰(zhàn)略，多因素作用， 使得相關(guān)并購(gòu)案從業(yè)績(jī)上體現(xiàn)出“磨合期內(nèi)融合協(xié)同度較 好”，一些做法可供相關(guān)方品鑒參考。

充分認(rèn)識(shí)，提前部署

首先，興源環(huán)境以市場(chǎng)規(guī)律為導(dǎo)向，以企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)發(fā)起并購(gòu)，清晰的戰(zhàn)略布局是并購(gòu)后續(xù)整合、協(xié)同發(fā)展的基礎(chǔ)，戰(zhàn)略導(dǎo)向決定并購(gòu)標(biāo)的與母公司戰(zhàn)略方向和目標(biāo)高度一致。產(chǎn)業(yè)延伸及產(chǎn)業(yè)升級(jí)的戰(zhàn)略制定首先通過(guò)科學(xué)論證，在此基礎(chǔ)上，遵循既定戰(zhàn)略，在標(biāo)的選擇和產(chǎn)業(yè)鏈布局時(shí)已是有的放矢，業(yè)務(wù)搭配互相滲透，差異化組合， 優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，具有較好延伸性。

在形成產(chǎn)業(yè)鏈全面服務(wù)能力的同時(shí)，依托母公司的知名度和并購(gòu)標(biāo)的的專業(yè)實(shí)力，吸引資源并集中提供給各個(gè)環(huán)節(jié)的并購(gòu)標(biāo)的，基于各環(huán)節(jié)并購(gòu)標(biāo)的業(yè)務(wù)的協(xié)同性，協(xié)同性業(yè)務(wù)可在集團(tuán)內(nèi)部解決，保證了一部分穩(wěn)定的業(yè)務(wù)，同時(shí)基于雙方在客戶來(lái)源 及地方關(guān)系、融資平臺(tái)等方面的協(xié)同， 推進(jìn)雙方都實(shí)現(xiàn)了快速跨越式協(xié)同發(fā)展。并購(gòu)后續(xù)實(shí)施層面，企業(yè)從業(yè)務(wù)、 行政、財(cái)務(wù)等多個(gè)細(xì)分模塊制定重組整合百日時(shí)間表，爭(zhēng)取在較短時(shí)間內(nèi)， 使得被并購(gòu)企業(yè)盡快融入公司的企業(yè)文化，并購(gòu)后的協(xié)同效應(yīng)盡快釋放。

適度掌權(quán)，適度放權(quán)，讓擅長(zhǎng)的人做擅長(zhǎng)的事

一方面，興源環(huán)境董事選派相關(guān)人員擔(dān)任并購(gòu)公司董事，適當(dāng)掌權(quán)， 以把握和指導(dǎo)并購(gòu)公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和業(yè)務(wù)方向，盡快產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng);另一方面，興源環(huán)境加快集團(tuán)高管團(tuán)隊(duì)的 提升、優(yōu)化和調(diào)整，適度放權(quán)，聘任并購(gòu)公司領(lǐng)導(dǎo)人就任興源環(huán)境高管， 分管興源新擴(kuò)張領(lǐng)域的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)、發(fā) 展和拓展;與此同時(shí)，隨著新戰(zhàn)略布局的逐步實(shí)現(xiàn)，興源環(huán)境新任總經(jīng)理張勝海到任，管理層實(shí)力進(jìn)一步加強(qiáng)。 張勝海曾任北京城市排水集團(tuán)廣州市京水水務(wù)董事長(zhǎng)、總經(jīng)理，北排裝備董事長(zhǎng)、總經(jīng)理，北排清潔能源公司董事長(zhǎng)，北排膜科技公司董事長(zhǎng)。此 舉正所謂讓擅長(zhǎng)的人做擅長(zhǎng)的事，事半功倍。

對(duì)于并購(gòu)公司，興源盡力保持原企業(yè)管理層的穩(wěn)定性。在人力資源管理及儲(chǔ)備方面，持續(xù)完善多層次的、適合的、富有挑戰(zhàn)和能夠定量考核的激勵(lì)措施，加快人才梯隊(duì)建設(shè)、 工作流程建設(shè)和企業(yè)文化建設(shè);并與 核心人員簽訂了《保密及競(jìng)業(yè)禁止協(xié) 議》，制定保密制度。同時(shí)，持續(xù)完善實(shí)施人才戰(zhàn)略，通過(guò)“內(nèi)部培養(yǎng)、 外部引進(jìn)”的方式，為公司跨越式發(fā)展提供人才保障。

重組經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，加大研發(fā)投入， 推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新

結(jié)合公司新的戰(zhàn)略布局和業(yè)務(wù)格局，興源環(huán)境對(duì)母公司業(yè)務(wù)進(jìn)行重組， 成立專門(mén)公司經(jīng)營(yíng)起家主業(yè)，著手新增、優(yōu)化環(huán)保設(shè)備業(yè)務(wù)組合，以更好滿足客戶需求及拓展現(xiàn)有業(yè)務(wù)，增強(qiáng)環(huán)境治理綜合競(jìng)爭(zhēng)力，借助專業(yè)的各子公司平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)與“設(shè)計(jì) + 設(shè)備 + 工程 + 運(yùn)營(yíng) + 服務(wù)”的深度融合和協(xié)同。整合過(guò)程采取“業(yè)務(wù)、人員隨資產(chǎn)走”的原則。

此外，公司清醒地認(rèn)識(shí)到大好機(jī)遇后的重重風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)， 只有不斷推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新，做強(qiáng)、做深、 做精產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，才能持 續(xù)在技術(shù)研發(fā)、市場(chǎng)開(kāi)拓及品牌建設(shè) 等方面保持優(yōu)勢(shì)，從而在日新月異的 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中永立不敗之地。為此，公 司持續(xù)發(fā)揚(yáng)重視技術(shù)創(chuàng)新的基因，加 大研發(fā)投入，深入推行技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略、 知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略、標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略， 確保公司技術(shù)創(chuàng)新能力和綜合競(jìng)爭(zhēng)力整體持續(xù)提升。披露業(yè)績(jī)顯示相關(guān)整合已從概念體現(xiàn)到業(yè)績(jī)，在手PPP訂單已達(dá)百余億。

在整個(gè)創(chuàng)新發(fā)展過(guò)程中，“研發(fā)投入 - 項(xiàng)目 - 平臺(tái) - 企業(yè)發(fā)展 - 研發(fā)投入”是一個(gè)相互聯(lián)系、相互促進(jìn)的有機(jī)整體，企業(yè)在營(yíng)收體量翻倍增加的基礎(chǔ)上，研發(fā)投入比例持續(xù)保持在3%~5%的水平，可與中國(guó)500強(qiáng)研發(fā)投入排行榜前50的企業(yè)持平。

推行現(xiàn)代企業(yè)管理，統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理體系

一方面，為避免對(duì)被并購(gòu)企業(yè)原有業(yè)務(wù)的不利影響，興源允許雙方在業(yè)務(wù)模式、機(jī)構(gòu)設(shè)置、日常管理制度等方面實(shí)施“一國(guó)兩制”，將并購(gòu)后整合措施盡可能限定在技術(shù)、渠道、 后臺(tái)管理等方面。另一方面，興源繼續(xù)推行現(xiàn)代企業(yè)管理體系的深度植入， 在OA系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、VPN系統(tǒng)、 PLM系統(tǒng)和企業(yè)安全系統(tǒng)建設(shè)的基礎(chǔ)上，繼續(xù)導(dǎo)入TOC瓶頸管理、CRM等管理體系和工具。

公司正在將整套管理體系擴(kuò)展到發(fā)展的各個(gè)層面，有助于促進(jìn)企業(yè)組織扁平化、決策科學(xué)化和運(yùn)營(yíng)一體化，加強(qiáng)系統(tǒng)整合和業(yè)務(wù)協(xié)同，為業(yè)務(wù)分析和戰(zhàn)略決策提供信息支持，支撐企業(yè)的跨越式發(fā)展， 為推進(jìn)集團(tuán)化管控體系建設(shè)奠定了基礎(chǔ)。同時(shí)，公司采取內(nèi)、外部審計(jì)有機(jī)結(jié)合，協(xié)助被并購(gòu)企業(yè)搭建符合上市公司標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)管理體系，將子公司的財(cái)務(wù)管理納入公司統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理體系，以防范運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

總的來(lái)講，通過(guò)一系列的并購(gòu)工作取得目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)，只是完成了并購(gòu)目標(biāo)的一半，并購(gòu)?fù)瓿珊螅瑢?shí)施并完成企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源、財(cái)務(wù)管理、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)等多方面的整合，實(shí) 現(xiàn)企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)，達(dá)到最佳并購(gòu)績(jī)效是企業(yè)整合的重點(diǎn)，也是企業(yè)并購(gòu)成敗的關(guān)鍵。失之一環(huán)，滿盤(pán)皆輸， 并購(gòu)企業(yè)應(yīng)該萬(wàn)分重視，甚至提前部署。

編輯：趙凡