權(quán)力、責(zé)任、利益三角形分配這種思路，以及以責(zé)任確定權(quán)力的說法都很值得學(xué)習(xí)，插一句說中國近年來的不少改革措施陷入僵局、背離初衷的怪圈，其中一個原因就是主推改革的相關(guān)部門的權(quán)責(zé)分離。另外值得一提的是，組織內(nèi)所有的權(quán)力分配離不開作為對象的個人的能力和聲望，德能不配位的權(quán)力分配必將是個雙重悲劇。

文中對上述三角形工具的解釋可以看到落在部門之間的權(quán)責(zé)比重分配上，而從分類思維而言，有兩個角度也需要補(bǔ)充在這段管理思想里：首先，每個企業(yè)的發(fā)展有不同階段，權(quán)責(zé)利分配依據(jù)在不同階段肯定是不同的，要看“最低限制因子”和主要矛盾的變化。其次，在實(shí)際操作中并不是按文中所暗示的，對直接產(chǎn)生績效部門授予更大的責(zé)權(quán)就一定正確，尤其對“績效”本身理解過于片面簡單的情況下。我看公司至少分三種，市場驅(qū)動型、產(chǎn)品驅(qū)動型和系統(tǒng)復(fù)合型，比如E20如果算作公司就是第三種。這三個類型基本可以定義公司最核心資源配置的優(yōu)先級，也就繼而影響了績效約束和對應(yīng)權(quán)責(zé)分配的比重。這個展開說可以寫上幾萬字，這里關(guān)鍵是要點(diǎn)出來，不能一概而論的把財務(wù)收益的產(chǎn)生部門簡單理解為績效產(chǎn)生部門。準(zhǔn)確分配的基礎(chǔ)，還是前文說的“績效結(jié)構(gòu)塔”的建構(gòu)和分解，以及不同階段企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵要素的識別。

以下為【引文四】：

以下為薛濤評論：

3、 評管理觀三----管理始終要為經(jīng)營服務(wù)：首先文章里的“經(jīng)營”需要準(zhǔn)確定義

“經(jīng)營”一詞不像“管理”，本身定義就很模糊，而文中對“經(jīng)營”一詞的使用也始終多變，“經(jīng)營”在“管理觀一”那一段中是指的績效或者業(yè)績，而在本段中一會去指戰(zhàn)略 (原文所述“經(jīng)營是選擇對的事情做”)，一會去指具體業(yè)務(wù)(原文所述“公司最優(yōu)秀的人是在做經(jīng)營，還是在做管理”，包括最后一段把經(jīng)營描述成見客戶)，一會又指公司運(yùn)營(原文所述“管理水平不能超越經(jīng)營水平”)。

在我看來，“選擇對的事情做”本身是戰(zhàn)略管理問題，做這個“權(quán)衡”判斷的依據(jù)，是在認(rèn)識到企業(yè)資源有限性的背景下，對投入產(chǎn)出比、釘子理論(核心優(yōu)勢關(guān)聯(lián)度)和差異化壁壘等幾個思考點(diǎn)的反復(fù)掂量，這個也不展開講了。教授作為例子所舉的選擇薄利多銷經(jīng)營和一分價錢一分貨經(jīng)營不是公司最高戰(zhàn)略問題，因此也不是“選擇對的事情做”，而是典型的價格策略問題，而文中所述的規(guī)?；统杀竟芾淼葘儆谠诩榷ū±噤N價格策略指南下的配套管理技術(shù)。這段的結(jié)尾看似合理(即三個價格策略組合三個管理手段)是因?yàn)楣镜膽?zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)本身就是多級結(jié)構(gòu)，即服務(wù)于最高戰(zhàn)略的分解戰(zhàn)術(shù)是下一層級的戰(zhàn)略。

全文讀來，應(yīng)該把“經(jīng)營“理解為“公司運(yùn)營”，則原文所述的“第一，管理做什么，必須由經(jīng)營來決定”這句話是有誤導(dǎo)的，這是把經(jīng)營當(dāng)作戰(zhàn)略來理解----管理做什么，必須由戰(zhàn)略來決定。管理做什么不可能由業(yè)務(wù)來決定，這樣太矮化了管理。確定戰(zhàn)略本身就是管理的一個重要環(huán)節(jié)，MBA課程中《戰(zhàn)略管理》就是管理學(xué)的這個分支。因此，中節(jié)能鄭朝輝總在我朋友圈一個評論就將本文的混亂之處一語道破，教授全文中對管理的定義其實(shí)是管理中較低層級的管控，而不是我們理解的管理。按照這個理解，對教授為何確立前兩個管理觀也就更容易理解，全文的完備性反而就改善了不少。

以下為薛濤評論：

值得注意的是，任何一種管理行為，尤其是從管理者腦中外化到企業(yè)內(nèi)部成為行動后，都是具有相當(dāng)成本的，若執(zhí)行不當(dāng)還會損失積極性和正向文化，甚至有減少收益的可能，對于管控更是如此。北大教授的引文最可取之處就是意識到了這個風(fēng)險而予以提示，因此“管理水平不能超越經(jīng)營水平，管理必須為經(jīng)營服務(wù)，管理不能大于經(jīng)營”，這幾句話從這個角度來理解都是正確的，本文只是在進(jìn)一步的細(xì)節(jié)上予以推敲，以避免對引文機(jī)械理解而走向極端的反面。

由此，看到引文最后一段的韋爾奇的例子，就更好理解了，如果好的管理者把時間都花在管控上，當(dāng)然是個失敗的管理者，應(yīng)該更多的花在見客戶身上。但是，天天見客戶的管理者應(yīng)該也很難說是成功的管理者：管理者最重要的精力還是應(yīng)該花在管理本身：思考(偶爾調(diào)整)公司戰(zhàn)略和做權(quán)衡判斷、挖掘?qū)＜壹壙蛻粜枨?、重大?chuàng)新、發(fā)現(xiàn)經(jīng)營的結(jié)構(gòu)性問題、精巧授權(quán)和合理管控下一層級、辨識和培養(yǎng)下一層級的管理者、控制財務(wù)重大風(fēng)險等等，對于非最高級的管理者，則還需要完成與更高級管理者的高效溝通任務(wù)。

——彩蛋分享——

薛濤PPP微課音頻分享《用PPP獨(dú)特分類大法看穿迷局》

編輯：王媛媛