編者按：隨著多樣利好，環(huán)保產(chǎn)業(yè)進入大時代，產(chǎn)業(yè)新常態(tài)開始形成。如何將萬億級環(huán)保需求轉(zhuǎn)化為市場有效需求？企業(yè)如何抓住時代機遇，站對風(fēng)口，成就“大未來”？ E20環(huán)境平臺特別策劃，與十?dāng)?shù)位領(lǐng)先企業(yè)家主題對話，探討“如何構(gòu)架環(huán)境產(chǎn)業(yè)新常態(tài)？”。

聽君一席話，勝讀十年書。

文/成苗苗

本文為對話博天環(huán)境集團股份有限公司董事長趙笠鈞。

E20 環(huán)境平臺：趙總您好。最近大家都在提一種說法“博天現(xiàn)象”，這些年博天面臨快速增長，您認(rèn)為哪些因素促成了這樣的增長速度？

趙笠鈞：這些年博天的營業(yè)收入從2010 年的2.1億到2014 年的14.5 億，到2015 預(yù)計25 億；員工人數(shù)從2011 年242 人，到2013 年993 人，再到2015 年近1400 人，短短幾年，博天獲得了比較快速的增長，這個過程中我認(rèn)為有三個原因——混合的動力、合伙的魅力、共同的未來。

E20 環(huán)境平臺：對于混合，我們知道博天在結(jié)構(gòu)上經(jīng)歷過幾次變化，請您具體跟我們談?wù)劇?/p>

趙笠鈞：博天環(huán)境有很多故事，過去十九年中，公司結(jié)構(gòu)上就發(fā)生過比較多的變化。最初的博天環(huán)境是隸屬于北京城鄉(xiāng)建設(shè)集團的國有控股企業(yè)，2000 年與美國最大的環(huán)境咨詢公司美華集團（MWH）合作，美方持有60% 股份，變?yōu)橥赓Y主導(dǎo)企業(yè), 這是博天第一次混合。

美華集團退出后，因虧損嚴(yán)重，以1 塊錢的價錢出讓股份，但接手者必須承擔(dān)近2000 萬元美華的擔(dān)保債務(wù)。那時候我們管理團隊不甘心公司就這樣倒閉，基本上把身家性命都搭上了，能抵押給擔(dān)保公司的都抵押，就這樣，我和我的團隊接手了博天。

2005 年至今，博天環(huán)境在治理結(jié)構(gòu)上形成了混合所有制；2010 年，博天環(huán)境（當(dāng)時的名字是“美華博大”）股權(quán)結(jié)構(gòu)做出調(diào)整，國投創(chuàng)新投資基金公司成為股東；之后的博天不斷調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)，具有央企背景的國投創(chuàng)新是博天的第二大股東，而國內(nèi)知名的民營企業(yè)復(fù)星創(chuàng)富是博天的第三大股東。

E20 環(huán)境平臺：您剛剛說混合是動力，這幾次混合分別給了您和公司怎樣的動力？

趙笠鈞：這每一次的變化，都讓博天獲益。美華集團決定退出中國時，博天經(jīng)歷了一段困難時期，但回憶起來，我認(rèn)為不止是困境，雖然美華集團中途退出，但我們還是非常感謝這家公司，他們給我們帶來了超前的環(huán)保理念、先進的技術(shù)和豐富的管控運營經(jīng)驗。

美華集團退出后我們不甘心公司就這樣倒閉，接手了博天，我覺得上帝是公平的，因為我們在從事著一個良心事業(yè)。

之后國投的進入，給博天環(huán)境帶來了一系列有利的資源。國投創(chuàng)新和復(fù)星創(chuàng)富成為我們的股東后，這樣的一個股權(quán)結(jié)構(gòu)，對公司的發(fā)展提供了非常強勁的動力，所以我叫它“混合的動力”。

E20 環(huán)境平臺：博天經(jīng)歷的這幾次變化，可能不僅是讓博天成長，您個人從中有什么感悟？

趙笠鈞：今天對博天來講在經(jīng)歷了這樣的困難以后，在我內(nèi)心心路歷程上，每次都會覺得自己內(nèi)心的煎熬，但不管是為了面子也好，還是責(zé)任也好，總之覺得不能輕易放棄，如果你放棄了就是真的放棄了，你要堅持下，哪怕這個時候你去跟股東講，跟其他可能的伙伴，包括對銀行去講，也許你自己的堅守會得到支持。讓我特別感動的是重慶水務(wù)，2005 年、2006年特別困難時，600 萬銀行貸款到期我們還不了，也想不到別的辦法，那時候中關(guān)村擔(dān)保還沒有建立起來，我去找重慶水務(wù)跟客戶講我們遇到了這個困難。當(dāng)時我們團隊說，你不講，如果客戶知道了都會很擔(dān)心，你還主動跟客戶講？那個時候我們找了重慶水務(wù)，重慶水務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)了解之后說“你們公司是非常誠信的公司，項目做的非常好，我們評估了，我們支持你們沒什么風(fēng)險”。這也是我們強調(diào)品質(zhì)的原因，因為品質(zhì)曾經(jīng)救過我們的命。今天來看品質(zhì)是一個現(xiàn)實的價值，給我們帶來更多機會。每次面對問題的時候，堅持做對的事情，在當(dāng)下可能有很多壓力，需要付出更多努力，但是你心中要相信，你堅持做對的事情，未來呈現(xiàn)的結(jié)果一定是好的。

E20 環(huán)境平臺：您以前是在政府工作，在大家看來這都是一個“金飯碗”，您為什么后來決定離開政府專注于企業(yè)了？這個過程是不是有一個轉(zhuǎn)折點？

趙笠鈞：真正的轉(zhuǎn)變要從我個人的一段經(jīng)歷說起。

2008 年汶川地震，那時候我還是城鄉(xiāng)建設(shè)集團的成員，5 月22 號被派往四川抗震救災(zāi)。住在破爛不堪的房子里，每天余震不斷，晚上睡不著覺，因為你不知道今天晚上會發(fā)生什么樣的余震。但就是這段經(jīng)歷，讓我開始思考了。人都說四十不惑，那年我剛好四十歲，晚上躺在床上我就在想，如果今天晚上我的生命終結(jié)了，別人會怎么評價我？在那之前我更多的是追求個人名利，而公司從成立到2008 年，我的團隊一直跟著我打拼，我覺得一直沒有為他們著想。經(jīng)過那段時間的思考，從四川回來，我決定專心經(jīng)營公司，我有一個原則就是一定要讓我的每一個股東都享受公司過去的成長。

E20 環(huán)境平臺：您是怎么讓股東、讓員工享受公司成長的？

趙笠鈞：我的解釋是讓員工成為公司的主人。博天每次引進外部資本時都對公司關(guān)鍵崗位員工開放一部分股份。目前，博天已經(jīng)擁有83 個持股人。我曾經(jīng)有60% 的股份，現(xiàn)在稀釋到了20%。我相信對博天每個關(guān)鍵崗位的員工來講，公司就是他們自己的企業(yè)，有了這樣的體制機制，我們就擁有了一個共同的未來，現(xiàn)在我的團隊比我還要有激情，這就是合伙的魅力。

E20 環(huán)境平臺：相信有了這樣的體制，您的合伙人在未來會更加有干勁。博天成立有二十年了，過去的成績很明顯，對于未來您有怎樣的規(guī)劃？

趙笠鈞：這二十年博天雖然取得了一些成績，但過去的發(fā)展當(dāng)中幾度險象環(huán)生，當(dāng)初我們曾經(jīng)困難到全年只簽了一個合同，而且是在1998 年10 月19 號才簽訂。1995 年至1997 年，博天只服務(wù)一個行業(yè)，只有正大企業(yè)一個大客戶，東南亞金融危機來了，泰國企業(yè)正大退出，博天就失去了業(yè)務(wù)。經(jīng)歷過這個“生死關(guān)頭”之后，我們就開始反思：客戶單一，行業(yè)單一造成了博天的困境。所以從1999 年起，我們開始真正拓展業(yè)務(wù)范圍。我也感覺公司無遠慮必有近憂，對未來應(yīng)該盡早作出趨勢判斷。

基于這樣的教訓(xùn)，博天開始重新思考定位，確立了水業(yè)關(guān)聯(lián)的多元化戰(zhàn)略。我經(jīng)常跟團隊講，我們專注在水的方面，但在水領(lǐng)域我們又要做縱向和橫向關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)的整合。經(jīng)過多次調(diào)整和拓展，目前我們已經(jīng)形成了“天元大中華”的業(yè)務(wù)構(gòu)成，即博天工程、博元裝備、博大科技、博中資本、博華水務(wù)，分別負(fù)責(zé)工程運營、環(huán)保設(shè)備研發(fā)、生態(tài)修復(fù)、投資并購與業(yè)務(wù)整合、水務(wù)資產(chǎn)投資運營業(yè)務(wù)。

E20 環(huán)境平臺：現(xiàn)在大家討論未來，都在談新常態(tài)，隨著移動互聯(lián)時代來臨，環(huán)境產(chǎn)業(yè)之前的政府、環(huán)保企業(yè)二維關(guān)系時代，正在演變?yōu)檎?、環(huán)保企業(yè)、民眾的三維關(guān)系時代，在此背景下，博天如何建立新的三維平衡？

趙笠鈞：新常態(tài)下，B2C 可能會變?yōu)椤癇2 大C”。為此，我們成立了博樂寶公司，專注于提供家庭環(huán)境整體解決方案，公司產(chǎn)品涉及智能凈化設(shè)備、智能穿戴設(shè)備、健康食品及健康檢測設(shè)備等，開辦“健康水行動”活動，為每個家庭提供最健康的飲用水。同時依托于集團在環(huán)保行業(yè)20 年的專業(yè)經(jīng)驗和大數(shù)據(jù)積累，設(shè)立博匯檢測，成為區(qū)域布局最廣的水環(huán)境企業(yè)之一。

不同的版塊需要不同的管理和人才，設(shè)立多個分公司專門負(fù)責(zé)某一領(lǐng)域業(yè)務(wù)，可以吸引不同的人才，實施不同的績效考核制度，從而優(yōu)化管理。隨著業(yè)務(wù)領(lǐng)域的擴展，現(xiàn)在博天已擁有28 家分公司，近1400名員工。

E20 環(huán)境平臺：28 家分公司、1400 名員工，而且分散在不同的區(qū)域，對于這樣的企業(yè)，從管理上有哪些問題？

趙笠鈞：這1400 人對我來說意味著巨大的壓力，快速增長帶來文化的稀釋是我最擔(dān)心的問題。

E20 環(huán)境平臺：對于這個問題您是怎么避免的？

趙笠鈞：為了增強企業(yè)的文化凝聚力，我要求博天各地分公司裝修風(fēng)格保持一致，進到博天在全國各地的任何一個辦公室，看到都是一樣的風(fēng)格，一樣的文化，一樣的精神面貌。我經(jīng)常跟團隊說：我們開28 個分子公司很容易，但是我們能不能把28 個分公司子公司開成同一家公司，做出來項目品質(zhì)都是一樣的，這個對我們是很大的一個挑戰(zhàn)。于是，我們采取了分布式管理，對分布式的管理我們要求內(nèi)聚最強，就是每一個事業(yè)部都非常強；第二協(xié)同最佳，一旦我們需要區(qū)域間的合作的時候，要有很好的協(xié)同性；第三整體最優(yōu)，有些單元的工作需要他們做些放棄和犧牲的時候，要求大家有整體最優(yōu)的思想。我們博天做了這些探討和努力，有這么一群可愛的人，才得以在快速發(fā)展的時候保證品質(zhì)，保證文化?！?/p>

E20 環(huán)境平臺：博天二十年的成績在行業(yè)內(nèi)很吸引眼球。現(xiàn)在有了清晰的戰(zhàn)略布局和先進的管理辦法，對于未來，您覺得博天是否準(zhǔn)備充足了？

趙笠鈞：有了這樣的發(fā)展，博天是不是可以高枕無憂了？我不這么認(rèn)為，其實現(xiàn)在我們比任何時候壓力都大。今天我們真的站在了對的風(fēng)口，大時代，大資本，大市場。然而目前國內(nèi)環(huán)保產(chǎn)業(yè)還很小、很分散。前些天我看到一組環(huán)境商會數(shù)據(jù)，目前國內(nèi)水、固廢、大氣行業(yè)沒有一家收入超過300 億的企業(yè)，所有水務(wù)運營公司收入總和僅為260 億。規(guī)模太小，沒有足夠的力量進行研發(fā)工作、吸引儲備人才，環(huán)保行業(yè)正處在春秋戰(zhàn)國時期，長此以往不利于環(huán)保產(chǎn)業(yè)健康發(fā)展。環(huán)保產(chǎn)業(yè)需要競合融通。到2020 年，我相信到時中國會有一家公司的收入超過今天所有水務(wù)行業(yè)的總和，也會有市值超過千億的公司，整個行業(yè)也需要有這樣的信心和勇氣。當(dāng)然博天也會努力，現(xiàn)在我的團隊比我更有激情，我想說一句話——博天為未來而來。

對話系列文章：

新時代下，如何構(gòu)架環(huán)境產(chǎn)業(yè)的新常態(tài)？--與18位環(huán)境企業(yè)掌門人對話

【對話】李新民：新常態(tài)下，環(huán)保企業(yè)要有二次創(chuàng)業(yè)的心態(tài)

【對話】王灝：新常態(tài)下，如何構(gòu)建環(huán)保產(chǎn)業(yè)的PPP模型？

【對話】余紅輝：成為世界500強環(huán)保企業(yè)，需要有一種理想

【對話】李力：“非常態(tài)”將成為環(huán)境產(chǎn)業(yè)“新常態(tài)”

【對話】陳良剛：環(huán)保最好的營銷是給消費者創(chuàng)造價值

【對話】廖偉豪：大投資、高技術(shù)門檻的項目將成為外資軍團的主攻方向

【對話】王元珞：跑贏“新常態(tài)”，企業(yè)要做先行者和引領(lǐng)者

【對話】喬德衛(wèi)：基業(yè)長青的秘密在于品牌

【對話】張開元：為藍天碧水 有所必為有所不為

【對話】孫明華：科技研發(fā)必將成為環(huán)境領(lǐng)跑企業(yè)價值核心

【對話】趙雋賢：創(chuàng)國際環(huán)保品牌，需把握行業(yè)價值鏈發(fā)展

【對話】朱勇軍：轉(zhuǎn)型路上，企業(yè)要有前瞻性眼光

【對話】趙笠鈞：對現(xiàn)在的掌控取決于對未來的把握

編輯：任萌萌