思普潤自2006 年成立，至今已有九年的發(fā)展歷程。這9 年，是坎坷的9 年，又是碩果累累的9 年，更是快速成長的9 年。思普潤按業(yè)績成果將這九年分為3 個階段：

第1 個三年（2006-2008）：業(yè)績從幾十萬漸漸增長至幾百萬。期間，無錫蘆村污水廠項目是關(guān)鍵增長點(diǎn)；

第2 個三年（2009-2011）：業(yè)績穩(wěn)定在幾千萬。這段時間沒有銷售人員，憑著早期積累的項目口碑，等客上門；

第3 個三年（2012-2014）：業(yè)績攀升至上億級別，在戰(zhàn)略、技術(shù)方面都有所創(chuàng)新，引進(jìn)戰(zhàn)略投資人，另外，中國水網(wǎng)推薦的業(yè)務(wù)也為公司帶來了較為顯著的增長。

回望來路，于振濱并無明顯欣喜，亦無過分感慨，只覺九年時光三言兩語即可道完，那些過去的故事就如同它應(yīng)該發(fā)生的那樣發(fā)生了。關(guān)于自己的領(lǐng)導(dǎo)作用，亦是覺得不足為道?！拔疫@個人，沒有什么明顯優(yōu)點(diǎn)，也很無趣無味。但只一點(diǎn)，我講規(guī)則?！?/p>

于振濱講的原則，是自己制定的原則，上行下效、經(jīng)年不變，從來沒落到過紙上，卻被幾十號人記在了心里。

原則之一：不計一切代價保證出水效果

除了公司的第一個項目外，思普潤所有的經(jīng)手項目都要與業(yè)主簽兩份合同：一份是服務(wù)合同，一份是工藝和出水水質(zhì)保證合同，完工后要拿著合同原件到現(xiàn)場去檢查驗收。前者國內(nèi)所有工程項目都有，后者迄今還未有一家公司敢效仿。

在思普潤成立之初，公司的核心工藝——MBBR工藝尚屬小眾工藝，僅在北歐有少數(shù)小水量的應(yīng)用案例，國內(nèi)曾經(jīng)應(yīng)用過，但是均以失敗告終，做過研究的知名院校、設(shè)計院及業(yè)內(nèi)專家普遍認(rèn)為應(yīng)用不開，特別是難以解決工程應(yīng)用問題；公司以塑料為主材質(zhì)的生物膜載體常被人質(zhì)疑，甚至將其等同于“白色垃圾”。這份工藝和出水水質(zhì)保證合同的設(shè)置初衷是在市場并不認(rèn)可的情況下，以此作為讓業(yè)主放心的憑據(jù)。

而隨著項目量的累積，市場對該工藝的印象早已改觀，思普潤的工藝和出水水質(zhì)保證合同卻未就此停止，反而成了公司獨(dú)樹一幟的行事特色。于振濱形容這份工藝和出水水質(zhì)保證合同如同壓在所有工程技術(shù)人員頭上的“緊箍咒”，讓所有人心里的弦始終繃在最緊，在處理各類工程問題時，能事事以保證最后“效果”為先。

2007 年，太湖藍(lán)藻爆發(fā)，無錫蘆村污水處理廠面臨改造。但該工程可利用土地有限，且要求水力停留時間不長于11 小時。在此情況下，達(dá)到一級A 的出水標(biāo)準(zhǔn)難度相當(dāng)大，國內(nèi)幾乎沒有先例。思普潤加入競標(biāo)后，首先從中試上得到了專家們的認(rèn)可，業(yè)主在沒有先例可以借鑒的情況下，在工程實施時做工程實驗：從5 萬噸中拿出2.5 萬噸給當(dāng)?shù)匾患宜幚砥髽I(yè)，又拿出2.5 萬噸給青島思普潤。

對于這2.5 噸的污水，于振濱感到興奮。當(dāng)時MBBR 工藝飽受爭議，在國內(nèi)大型工程應(yīng)用上都是失敗案例，業(yè)內(nèi)雖然看好，但是工藝的可靠性受到質(zhì)疑。他期待這一次的亮相可以一掃M(jìn)BBR 此前的頹靡景象，讓質(zhì)疑的人都看到MBBR 工藝在低溫（7度）、土地及停留時間受限情況下仍然具備抗沖擊負(fù)荷的優(yōu)異表現(xiàn)。同時，大家也有些緊張。MBBR 工藝終究不是簡單塑料，它牽涉流體力學(xué)、掛膜過程、池容分配等十幾個參數(shù)，需要小心謹(jǐn)慎的計量與時刻跟進(jìn)的精力。一旦這次失敗，MBBR 在國內(nèi)的應(yīng)用可能會被外企壟斷，因而這次工程頗有些“背水一戰(zhàn)”的意味。項目的客觀難度確為工藝包的順利運(yùn)行帶來了些麻煩，團(tuán)隊也曾一度面臨生物池故障、水位差引起設(shè)備變形等情況，而團(tuán)隊的主觀能動性更勝一籌：于振濱忘記了自己的恐高癥，和工程人員一起爬到了池子上，隨后又下到五歲里，趴到攔截篩網(wǎng)上去尋找問題原因。最終工程有驚無險地通過了檢驗，而作對比的另一個2.5 噸則是以生物池癱瘓告終。

頭炮打響，蘆村項目引發(fā)了業(yè)內(nèi)對MBBR 的重視與關(guān)注。自此，思普潤在追求工程“效果”的路上開始求索。由于MBBR 工藝有清晰的定位，公司所碰到的項目多數(shù)帶有“疑難雜癥”的特質(zhì)。于振濱于通過這些“疑難雜癥”去打開市場，因而對項目“效果”外的條件大多不予計較。內(nèi)蒙某地的污水廠遇到了低溫難題：水溫僅有5℃，業(yè)主和專家開會后，認(rèn)為只有加蓋或者加熱。

對于這種極端條件，有人找到于振濱：“你們敢不敢接？”

“為何不敢？”于振濱當(dāng)即與業(yè)主取得聯(lián)系，對方興趣濃厚，卻不太相信思普潤作出的“效果”承諾。往來幾次，當(dāng)?shù)仄扉L親自出面，向于振濱提出一個要求：“你們?nèi)绻婺鼙ＷC水質(zhì)，能不能一分錢不要先做好，等出效果后我們再付錢？”

“當(dāng)然可以?！庇谡駷I一口答應(yīng)，毫不猶豫的態(tài)度反而把對方嚇到：“你們要想清。”于振濱對經(jīng)過實操檢驗的技術(shù)有信心，認(rèn)為沒有需要猶豫的地方，對方見思普潤執(zhí)著至此，便同意實施。最終項目完成得順利而漂亮，出水氨氮穩(wěn)定在1mg/L 以下，當(dāng)?shù)丨h(huán)保局甚至不相信，懷疑存在作假，自己組織抽檢了3 次，以確定出水?dāng)?shù)據(jù)如實。

內(nèi)蒙項目中的前期風(fēng)險及后續(xù)樂趣讓整個團(tuán)隊體驗到了用“效果”贏取信任的喜悅。以至于后來聽聞E20 環(huán)境平臺提出“效果時代”和“極致化”，于振濱感到激動：“作為技術(shù)公司，全靠結(jié)果說話。聽到這個提法，感到我們的春天終于要到來?！彼计諠櫟墓こ滩拷?jīng)理形容于振濱的思路是“不計一切代價保證水質(zhì)。”但不計代價的前提是要把細(xì)節(jié)考慮到“極致”，能夠把控全局。

原則之二：站在對方的角度考慮問題

盡管于振濱的第一條原則保證了思普潤的MBBR 工藝包本身不出問題，而在實際案例，卻經(jīng)常碰到另一種難題：

由于MBBR 工藝包涉及到多種設(shè)備，在某個項目中，思普潤的工程技術(shù)人員發(fā)現(xiàn)MBBR 區(qū)的攪拌器只能達(dá)到80% 的流化效果，這就意味著有20% 的填料不能發(fā)揮作用，不符合工藝包的運(yùn)行要求。在實施前的技術(shù)聯(lián)絡(luò)會上，思普潤提出了這個問題，而對方卻表示該型號的攪拌器是某知名品牌的產(chǎn)品，合作已久，不方便調(diào)換。

技術(shù)聯(lián)絡(luò)會后，思普潤內(nèi)部開了個討論會，會議僅有5 分鐘，于振濱僅問了一個問：“如果用我們原來的設(shè)計，還用這種推流器，出水水質(zhì)能不能達(dá)標(biāo)？”

“不能?！?/p>

“不能的話，就優(yōu)化工藝?！?/p>

“但優(yōu)化工藝的話，需要多花100 萬。”

于振濱略加思考，這種對協(xié)調(diào)整體工藝鏈細(xì)節(jié)的事務(wù)理論上應(yīng)當(dāng)是由總包來完成，而前期由于溝通不夠充分造成了現(xiàn)在的局面。對方臨時換型號的可能性不大，思普潤方雖然履行了合同義務(wù)，但如果互不退讓，則工程只能暫?；虿贿_(dá)標(biāo)排放，而這是自己最不愿看到的結(jié)果。成本固然要考量，但保證最后工程質(zhì)量更為重要，也可在此過程中讓對方看到思普潤的責(zé)任與擔(dān)當(dāng)。

“行，那就做吧?！庇谡駷I最終答復(fù)。

討論完畢，思普潤技術(shù)人員便著手開始優(yōu)化工藝，改變了池型設(shè)計，進(jìn)行重新的布局和調(diào)整，多出的100 萬成本自己承擔(dān)。業(yè)主和總包對思普潤欽佩在心，于振濱則認(rèn)為：“將自己能做的事情做到了最多，這是對自己要求去做的事的一種鐘愛。”

對這類非自身原因造成的難題，思普潤內(nèi)部已達(dá)成一致原則：在別人沒做好的情況下，也要全力以赴，把自己能做到的地方做到最好。盡管仍有業(yè)主對其不屑一顧：“你們就是賣塑料的，不要管這么多事?！庇谡駷I也偶爾覺得委屈，畢竟技術(shù)人員管的都是工藝包技術(shù)參數(shù)控制相關(guān)的事情。但面對業(yè)主的不認(rèn)同，辯白與解釋都顯蒼白，只能在實踐中用責(zé)任與擔(dān)當(dāng)來打動業(yè)主，慢慢轉(zhuǎn)變他的認(rèn)知與感受。于振濱告訴自己人：“我們不單是賣填料的，還要幫助總包、幫助業(yè)主把整條工藝設(shè)計好、安裝好、調(diào)試好。”久而久之，工程人員也逐漸養(yǎng)成了同樣的強(qiáng)迫癥：工程達(dá)不到滿意效果，就覺得自己的責(zé)任沒盡到，定要百般方法去改善。往往在不長的工期里，前期業(yè)主將填料看作簡單塑料，到后來便是明令總包及其他環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人配合思普潤，給予最大的支持。

原則之三：有原則、有底線

講原則的人碰到不講原則的人，總是容易遭遇“秀才遇上兵”的煩惱。于振濱就碰到過一些不講原則的人，試圖以自己的一套“潛原則”來攪渾水、謀利益。于振濱認(rèn)為：“按照他們的思路走，那我們也便只能等同于他們?！彼计諠櫼髨F(tuán)隊成員面對這一類情況也要有原則、有底線。

在項目競標(biāo)中，同類公司經(jīng)常將填料比表面積的數(shù)據(jù)虛報，而業(yè)主通常不懂技術(shù)，只能簡單地憑數(shù)字來比選。碰到這樣的情況，于振濱也很無奈，卻不愿采用同樣的手段來競爭。這種行業(yè)積弊直到住建部牽頭編制的《水處理用高密度聚乙烯懸浮載體填料》行業(yè)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)出臺后，才有所改善。在該文件的編制中，思普潤受住建部委托，與國家城市給水排水工程技術(shù)研究中心聯(lián)合參與，標(biāo)準(zhǔn)于2015 年4 月1 日開始實施，對產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品功能、驗收標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容作了詳細(xì)規(guī)定，規(guī)范了市場的競爭秩序，也為思普潤等一批“守序者”帶來了春風(fēng)。

即使有行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的明文規(guī)定，于振濱仍然碰到了一些讓人哭笑不得的競標(biāo)方式。某次，在思普潤連續(xù)中標(biāo)三個項目，期間銷售人員接到競爭公司打來的電話，要以每個項目100 萬的價格讓銷售人員放棄一兩個項目，為此，思普潤在選擇銷售人員時將個人品質(zhì)放在工作能力之上；在另一大額項目中，業(yè)主認(rèn)可了思普潤的方案，卻又通過種種手段壓價，到了第三輪的時候，思普潤便坦然表示，價格只能到此為止了，成熟的市場不存在“價廉物美”，否則只能放棄。

盡管碰到過各種各樣的插曲，于振濱仍然堅信技術(shù)公司的出路在于技術(shù)的獨(dú)特、創(chuàng)新與效果。“同行間的相互模仿，以及惡性的低價競爭，會導(dǎo)致創(chuàng)新的減少，損害行業(yè)健?！彼计諠櫟腗BBR 工藝包投資成本要高于業(yè)內(nèi)多數(shù)二級處理工藝，但思普潤不認(rèn)為這是短板：“因為要達(dá)到這樣的處理效果，必須有這樣的初期投資，我們不走低價競爭路線，但是我們會幫助業(yè)主在總投資上不提高甚至略有降低，并在后期漫長的運(yùn)行成本上降低費(fèi)用。”

原則之四：愛和信任

“人是多么不可控的因素，任何團(tuán)隊沒有羈絆的時候就是一盤散沙，只有積聚了信任，才能擰成一股繩，一起把一件事情做好?！庇谡駷I看重團(tuán)隊間的凝聚力，希望通過相互之間的愛與信任，來塑造一個充滿生機(jī)、配合默契的集體。筆者去往思普潤采訪的過程中，有幸目睹了思普潤團(tuán)隊高度一致的價值觀，同事間契合、親密，上下級間坦誠、關(guān)照，每個人都是公司鏈條中至關(guān)重要的一環(huán)，有著不可替代的價值。在于振濱看來，有幾個方面很重要。

總經(jīng)理牛學(xué)義比自己的作用大得多

?？傉?、善良、有底線，對工程技術(shù)都了解，對市場理解深刻，有多年經(jīng)驗蘊(yùn)出的第六感。管理上，?？傆休^強(qiáng)的邏輯性，與董事長的跳躍性思維形成互補(bǔ)，使公司符合現(xiàn)狀、適度超前。近兩年，?？偼菩械闹贫葮?biāo)準(zhǔn)化把公司的管理水平提升了一個檔次?！拔覀z性格差別很大，如果沒有愛和信任，一定會產(chǎn)生很大的沖突。但我信任他，他愛護(hù)我，所以即使我們討論問題時在屋里拍桌子，出了門一定會是同一種聲音?！?/p>

公司技術(shù)團(tuán)隊專業(yè)水平遠(yuǎn)高于自己

于振濱明確告訴工程、技術(shù)部：“技術(shù)方面不準(zhǔn)聽我的。如果聽了我的意見，對了還好，錯了自己承擔(dān)責(zé)任?！边@并非有意給技術(shù)部出難題，而是于振濱終認(rèn)為自己是“門外漢”，對于自己不精通的領(lǐng)域，應(yīng)當(dāng)有不“亂指揮”的自覺性。于振濱足夠信任技術(shù)團(tuán)隊，特別是最早的核心成員宋美琴、劉飛等以及后加入的王存峰、吳迪、楊永剛等，最近一、兩年來又加入了很多新人，有一些逐漸成為技術(shù)團(tuán)隊的核心；公司所有的商務(wù)合同，都要讓技術(shù)部過目，如果技術(shù)部的意見“做不到”的話，則公司便不簽約。

公司的所有員工都應(yīng)當(dāng)被足夠地信任和關(guān)照

聊天中，談到公司員工忙碌，于振濱頗為感慨，念叨道：“公司有個員工，叫李新利，一直在外地，來公司兩年了我都沒見過他。”這個未曾謀面的員工讓董事長感到歉疚，總尋思著見到了一定要請他吃個飯。公司上市后，思普潤執(zhí)行了兩次股權(quán)激勵，在職的全體員工受益；而在三年前，想到可能在大多數(shù)人眼里，股權(quán)激勵只是一張紙，看不到真正的實惠，思普潤還為核心技術(shù)人員頒發(fā)了神秘大獎——把員工五年工作時間內(nèi)的業(yè)績加起來，轉(zhuǎn)為獎金一次性發(fā)放，不期而至的幾十萬的獎金，是感謝更是鼓勵。幾位思普潤的老員工談到，公司幾乎沒有主動離職的人員，團(tuán)隊非常穩(wěn)定，8 年的老員工已有數(shù)十人。

完美主義和逐漸生長的夢想

于振濱的完美主義情結(jié)使他常常陷入對工作、工程“不甚滿意”的狀態(tài)里，他關(guān)注細(xì)節(jié)，對自己要求苛刻，對身邊的人亦是要求嚴(yán)格。

因而，時常在所有人認(rèn)為應(yīng)當(dāng)慶功之時，他卻感受不到絲毫欣喜，只覺這是意料之中，甚至與自己的預(yù)期還有落差。

公司登陸新三板，就是于振濱眼里“不值得高興”的事兒。思普潤從12 年啟動上市以來就是規(guī)范運(yùn)作，且最初的目標(biāo)是主板。在IPO 關(guān)閉后，公司內(nèi)部有兩種聲音，一種是呼吁上新三板，一種是提倡被大公司并購。于振濱在公司事務(wù)定奪方面，通常不愿采取一票否決或直接拍板。相反，他更愿意將一件事務(wù)的處理列出A 方案及B 方案，特別重大的還要有C 方案。各方案中，還需將可能出現(xiàn)的狀況及應(yīng)對措施考慮周全。在公司發(fā)展路線問題上，于振濱董事長不反對新三板，亦不反對并購，他向公司的并購伙伴坦言：“新三板和并購的路我們都在走，哪一條路走得更快，就走哪條。”

時至節(jié)點(diǎn)，并購與上市的日程競賽計量分秒。這一邊，思普潤與并購伙伴（上市公司）的協(xié)議均已擬好，對方即將復(fù)牌發(fā)公告；而在另一邊，新三板上市的推進(jìn)工作超前了一步，于是思普潤掛牌新三板，并購之路結(jié)束。

由于對兩種方案的各種情況都考慮細(xì)致，因而任何結(jié)果都是意料之中。這種行事方式也造就了于振濱波瀾不驚的性格，面對成功，總是高興不過一天。“當(dāng)每一步做到極致，下一步就會自然呈現(xiàn)。有人說我們很驕傲，其實我們內(nèi)心很煎熬。前面大量細(xì)致艱苦的工作，別人看不到，只有我們自己內(nèi)心知道。

所以當(dāng)成果來臨的時候，我們會告訴自己，高興一天就好。”站上新三板后，于振濱為思普潤定下第四個“三年夢想”——將公司營收提升至十億級。近幾年，依靠技術(shù)驅(qū)動，公司輕松達(dá)到一兩億銷售額，而從一兩億提升至十億級則需要資本驅(qū)動。于振濱期待新三板帶來的資本力量，使思普潤能夠以更多的形式參與水處理市場的升級改造。此外，公司還推進(jìn)了“基于MBBR 的厭氧氨氧化”技術(shù)的工程驗證，并啟動了污泥、有機(jī)垃圾處置的技術(shù)儲備，為下一步迎接資本市場奠定基礎(chǔ)。

在公司發(fā)展之外，于振濱還存有一份將MBBR 用到極致的夢想——建一座全生物膜法的水處理概念廠。在他的構(gòu)想中，這個概念廠的缺氧段、厭氧段、好氧段均采用生物膜工藝，整體工藝鏈節(jié)能、省地，并有資源輸出。這份夢想在目前的招投標(biāo)體制中難以實現(xiàn)，于振濱打算通過其他方式尋找機(jī)會。為此，公司內(nèi)部市場進(jìn)行技術(shù)探討，并做了大量的技術(shù)、知識儲備。公司總工王存峰透露：“目前，已在接觸合作伙伴，如果有了合適的落地項目，屆時肯定會邀請業(yè)內(nèi)人士來把關(guān)號脈?！?/p>

MBBR 技術(shù)的最早踐行者、北歐挪威的哈爾瓦˙ 歐德格教授在退休后專門來了一趟中國青島，看到思普潤的現(xiàn)狀，老先生高興不已，直言思普潤實現(xiàn)了自己MBBR 工藝大規(guī)模應(yīng)用的夢想。而隨著該技術(shù)在國內(nèi)一步一印的推廣及針對國內(nèi)水質(zhì)做的大量改進(jìn)，MBBR 的落地發(fā)展早已成為思普潤人自己的夢想。

技術(shù)支撐+ 資本驅(qū)動+ 心懷夢想，思普潤能在效果時代掙出多大的天地，我們拭目以待。

編輯：李艷茹