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錢該怎么分?國資下環(huán)保企業(yè)薪酬破局的關(guān)鍵五步

時(shí)間:2022-06-01 09:01

來源:超級團(tuán)隊(duì)super team

作者:李謙子

當(dāng)行業(yè)紅利基本無法再滋養(yǎng)環(huán)保企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張時(shí),環(huán)保企業(yè)的可持續(xù)增值,必須要依賴企業(yè)的組織力。企業(yè)能力的核心評價(jià)指標(biāo)中的組織力,團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力的權(quán)重必然要一提再提。薪酬體系是團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力的基石,薪酬變革的底層是激勵(lì)系統(tǒng)的變革,而激勵(lì)系統(tǒng)的變革,其底層是對權(quán)力局面和利益局面的觸碰與博弈。

文中是某國資下環(huán)保集團(tuán)的激勵(lì)盲局,品鑒案例,照進(jìn)自己,且看TA如何一步一步破局。

當(dāng)行業(yè)紅利基本無法再滋養(yǎng)環(huán)保企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張時(shí),環(huán)保企業(yè)的可持續(xù)增值,必須要依賴企業(yè)的組織力。企業(yè)能力的核心評價(jià)指標(biāo)中的組織力,團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力的權(quán)重必然要一提再提。

薪酬體系是團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力的基石,薪酬變革的底層是激勵(lì)系統(tǒng)的變革,而激勵(lì)系統(tǒng)的變革,其底層是對權(quán)力局面和利益局面的觸碰與博弈。

以下是某國資下環(huán)保集團(tuán)的激勵(lì)盲局,品鑒案例,照進(jìn)自己,且看TA如何一步一步破局。

1. 畫像

標(biāo)簽:

某環(huán)保上市公司排名前50

子行業(yè)龍頭地位

省國資委下屬企業(yè)(民營轉(zhuǎn)國營,國有資本主導(dǎo),股東結(jié)構(gòu)多元化)

2000年前成立

下設(shè)幾十家分公司,業(yè)務(wù)覆蓋全國

以事業(yè)部方式統(tǒng)籌管理,事業(yè)部分區(qū)域和行業(yè),但目前管理相對粗放(企業(yè)畫像沒畫的太細(xì),容易報(bào)身份證號)

所處階段:

營收持續(xù)增長(過往五年)

業(yè)績增速出現(xiàn)放緩,甚至乏力

競爭劇烈,競爭對手頗多,實(shí)力強(qiáng)勁

企業(yè)被迫進(jìn)入組織變革期與管理體系升級期

2.局面

局一  管理的局

隨著戰(zhàn)略拓張,業(yè)務(wù)復(fù)雜度增加,管理復(fù)雜度隨之提升。

跑馬圈地,下屬公司快速擴(kuò)張,有能力要擴(kuò)張,沒能力硬著頭皮,也要擴(kuò)張??佣嗵}卜少,有的坑站位的是大蘿卜,有的坑站位的是小蘿卜,有的坑直接放蘿卜苗,子公司核心團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力參差不齊,下屬子公司包含區(qū)域事業(yè)部子公司,覆蓋33個(gè)城市,不同區(qū)域子公司業(yè)績情況、經(jīng)營難度差距很大。

不同業(yè)務(wù)種類的子公司包含環(huán)保設(shè)備公司、工程公司以及設(shè)計(jì)院等,不同類型子公司發(fā)展階段、孵化或收編時(shí)間不同,其管理隊(duì)伍的能力、管理理念更是參差不齊。

兩類子公司極大的增加了集團(tuán)統(tǒng)籌管理的難度,有持續(xù)盈利的,也有持續(xù)虧損的,好的與差的子公司營收相差幾十倍。業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)已經(jīng)發(fā)生深刻變化,管理模式還是多年前的老模式。

局二  分錢的局

隨著下屬子公司質(zhì)量逐漸拉大,不同子公司并沒有體現(xiàn)出激勵(lì)差距。子公司薪酬激勵(lì)方式離市場化距離太遠(yuǎn)。首先就不符合省國資委下發(fā)的《省屬企業(yè)薪酬管理辦法》相關(guān)“激勵(lì)與約束相結(jié)合”、“推進(jìn)薪酬分配的規(guī)范化與市場化”的指導(dǎo)原則。更嚴(yán)重的是,下屬虧損的企業(yè),薪酬總額持續(xù)出現(xiàn)增資不增效的情況。

面對此環(huán)保集團(tuán)的的兩大盲局,我們一起排布一下破局思路:

第一步 對子公司實(shí)施差異化分級、統(tǒng)籌管理

我們知道不同階段的企業(yè)適宜的評價(jià)指標(biāo)是完全不同的,管理上不能同日而語。

附:不同階段的企業(yè)適宜的評價(jià)指標(biāo)

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1、我們需要將子公司先分為初創(chuàng)期子公司和運(yùn)營期子公司,初步平滑不同發(fā)展階段對業(yè)績的影響。

2、給運(yùn)營期的子公司搭建量化評級體系。

其中評級的標(biāo)準(zhǔn)除了包括一些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)指標(biāo),比如營業(yè)額,凈利潤,資產(chǎn)收益率,人員規(guī)模等,此外,還會加上業(yè)務(wù)復(fù)雜度、市場競爭環(huán)境、戰(zhàn)略定位相關(guān)度等綜合性指標(biāo)。

3、根據(jù)量化評價(jià)模型,給現(xiàn)有子公司定級,我們的公司定級模式為雙指標(biāo)滿足式定級。

微信圖片_20220601090529.png

4、創(chuàng)業(yè)期公司,全部入1級。

5、每年重新核定機(jī)制(調(diào)整機(jī)制),根據(jù)企業(yè)的運(yùn)營情況重新定級。

6、集團(tuán)對一級子公司的管控機(jī)制設(shè)計(jì),全部基于定級模型,包括且不限于下屬公司的權(quán)限設(shè)計(jì)、匯報(bào)方式、職務(wù)定級、激勵(lì)方式等。

通過以上的分級模式及分級之上的管理模式,我們實(shí)現(xiàn)了管理變革的第一步:差異化分級兼具統(tǒng)籌管理。

第二步,在子公司一把手和副職的選聘上,建立了一定的選聘標(biāo)準(zhǔn):

首先,有相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域成功實(shí)踐,基層成長起來的。

更重要的是,綜合評價(jià)上需要有幾個(gè)高分項(xiàng):

“責(zé)任心”和”全局意識”指標(biāo)超強(qiáng)

能團(tuán)結(jié)不同觀點(diǎn)的人

能持續(xù)突破自我,不安逸現(xiàn)狀

為什么定了這幾個(gè)條件,理由也很樸素,就是之前在這入過坑,反向思維,基本上現(xiàn)在子公司做的不好的,子公司一把手都有幾個(gè)特點(diǎn),要么山頭主義太重,要么固執(zhí)守舊,要么小富即安。

第三步 深化國資委對國有企業(yè)負(fù)責(zé)人的激勵(lì)方式

實(shí)際上,對于下屬公司干部班子的激勵(lì),省國資委有明確要求,按照市場化分配機(jī)制,組織任命的企業(yè)負(fù)責(zé)人,薪酬分為基本年薪、績效年薪和任期激勵(lì)三部分構(gòu)成。

其中:

基本年薪:以上年度企業(yè)在崗員工平均工資的兩倍給付,在此基礎(chǔ)上董事長系數(shù)為1,總經(jīng)理系數(shù)為0.95,副職負(fù)責(zé)人系數(shù)為0.6-0.9。同時(shí)發(fā)生經(jīng)營性虧損,此標(biāo)準(zhǔn)適當(dāng)下調(diào)。

績效年薪:以基礎(chǔ)年薪為基數(shù),與企業(yè)績效掛鉤,績效系數(shù)最高不超過1.5。

任期激勵(lì):年薪酬的30%,遞延至任期結(jié)束后發(fā)放(6:2:2逐年)

那么再輔以中長期激勵(lì)(需要單獨(dú)向國資委備案) 干部班子成員的薪酬結(jié)構(gòu)相對豐富。

因此干部班子的薪酬改革著重在績效上做文章,考核維度設(shè)計(jì)如下:

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考核周期為半年考核 、年終考核。

考核結(jié)果:績效考核結(jié)果采取強(qiáng)制分布原則,根據(jù)被考核人績效水平,在本公司內(nèi)按照強(qiáng)制分布比例劃分為A、B、C、D、E等級。

考核結(jié)果運(yùn)用:干部的任職管理、薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放、股權(quán)激勵(lì)、培訓(xùn)等方面。

第四步 優(yōu)化崗位任職資格,全員重新套薪

職工的薪酬體系優(yōu)化上,除了結(jié)構(gòu)化的薪酬機(jī)制設(shè)計(jì)以外,這次薪酬改革有個(gè)重要舉動。

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即細(xì)化了全崗位的任職資格,在任職資格的基礎(chǔ)上,進(jìn)行了全員的重新套薪。

我們在完成了對全員薪酬數(shù)據(jù)的系統(tǒng)分析后,采取了穩(wěn)健式的套薪方式,套薪成本約為9%。

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與此同時(shí),我們將調(diào)薪機(jī)制標(biāo)準(zhǔn)化,規(guī)范了三種調(diào)薪的可能性:

1. 規(guī)范化調(diào)薪:當(dāng)員工個(gè)人客觀條件發(fā)生變化時(shí)(如:學(xué)歷、司齡、考取的證照等,個(gè)人薪酬隨之進(jìn)行調(diào)整,使薪酬與個(gè)人差異相關(guān)聯(lián)。

2. 績效調(diào)薪:將員工薪酬調(diào)整與績效考核相關(guān)聯(lián),根據(jù)員工個(gè)人績效表現(xiàn),對員工進(jìn)行薪酬調(diào)整,使薪酬能上能下。

3. 崗位異動調(diào)薪等調(diào)薪機(jī)制:當(dāng)員工的崗位發(fā)生變動時(shí),薪酬應(yīng)隨崗位的變動而調(diào)整,使員工的薪酬收入與崗位價(jià)值相匹配。

第五步:對虧損的下屬企業(yè),進(jìn)行薪酬總額控制

薪酬控制的總體原則為:增人不增資,增效才增資。

針對盈利的一級企業(yè):工資總額原則上在不低于上一年度標(biāo)準(zhǔn)的情況下,適當(dāng)增長(但不高于利潤增長比例),工資總額增長方案報(bào)集團(tuán)公司審批。

針對虧損的一級企業(yè):工資總額原則上在不高于上一年度標(biāo)準(zhǔn)的情況下,按照其虧損程度和年限必須適度降低薪酬標(biāo)準(zhǔn),把降低部分的額度分配給盈利的一級企業(yè),做到“有獎有罰、獎優(yōu)罰劣“和維持公司系統(tǒng)工資總額基數(shù)不降低,保障員工利益。

對當(dāng)期虧損的企業(yè):在未扭虧之前,原則上人員不能增長,人均薪酬不能超過上年同期水平。

對連續(xù)兩年虧損的企業(yè):在未扭虧之前,原則上人員不能增長,人均薪酬必須逐年下降。

對連續(xù)三年及三年以上虧損企業(yè):在未扭虧之前,需要人員縮減。

對培育期企業(yè):經(jīng)報(bào)請集團(tuán)審批批準(zhǔn),下屬公司提出扭虧增盈計(jì)劃的同時(shí),可不采取控人控薪等措施。 

最終此環(huán)保集團(tuán)通過對下屬企業(yè)實(shí)施薪酬總額管控,較好地解決了下屬企業(yè)薪酬管理問題:

首先,以“兩低”為薪酬管控的基本原則,使薪酬總額與企業(yè)經(jīng)營效益相關(guān)聯(lián),符合國資委對國有企業(yè)薪酬管控的指導(dǎo)思想;

其次,根據(jù)子公司的分級標(biāo)準(zhǔn),集團(tuán)對下屬經(jīng)營單位進(jìn)行更準(zhǔn)確的薪酬總額管控;

最后,實(shí)行“超目標(biāo)獎”,積極鼓勵(lì)各經(jīng)營單位超目標(biāo)完成任務(wù),并給予相應(yīng)獎勵(lì),較大程度激發(fā)組織活力。 

附:薪酬總額管控模式圖

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整體回顧:變革之路寫在文章里只有五步:

第一步:對子公司實(shí)施差異化分級、統(tǒng)籌管理

第二步:建立子公司領(lǐng)導(dǎo)班子選聘標(biāo)準(zhǔn)

第三步:深化國資委對國有企業(yè)負(fù)責(zé)人的激勵(lì)方式(主要在績效方面落地強(qiáng)制排布)

第四步:優(yōu)化崗位任職資格,全員重新套薪

第五步:對虧損的下屬企業(yè),進(jìn)行薪酬總額控制。

但在推動這五步落地的過程中,確實(shí)步步驚心,一言難盡。

整個(gè)過程,我們必須理解,制度的變革,本質(zhì)是文化的變革,在此過程中,我們需要花大量時(shí)間來和團(tuán)隊(duì)就變革的方向和內(nèi)容達(dá)成一致,減少變革阻力。如果在沒有取得共識的前提下進(jìn)行某項(xiàng)變革,在制度落地時(shí)就會出大亂子。


編輯:李丹

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