每年，大環(huán)保行業(yè)有多少項(xiàng)目的產(chǎn)生，就有多少項(xiàng)目經(jīng)理、現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理或現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)員隨即奔赴現(xiàn)場(chǎng)。瞭望行業(yè)，他們從哪里來？又將到哪里去？

近期，正在陪伴五家環(huán)保企業(yè)解決工程中心的管理問題，訪談了50名項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)的年輕人，有一個(gè)很大的感受或者說是疑問：

項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)的年輕人，你們的未來到底是不是夢(mèng)？

每年，大環(huán)保行業(yè)有多少項(xiàng)目的產(chǎn)生，就有多少項(xiàng)目經(jīng)理、現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理或現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)員隨即奔赴現(xiàn)場(chǎng)。瞭望行業(yè)，他們從哪里來？又將到哪里去？

這些年輕人，他們：

初入職場(chǎng)，曾有一腔熱血

長(zhǎng)期與公司、家人天各一方

年復(fù)一年，日復(fù)一日，孤獨(dú)的在現(xiàn)場(chǎng)解決問題

承擔(dān)極大壓力（商務(wù)、采購(gòu)、設(shè)計(jì)等環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題，都可能會(huì)在工程現(xiàn)場(chǎng)爆出）

肩負(fù)客戶口碑和項(xiàng)目成本

而對(duì)企業(yè)來說，這些崗位：

一方面難招聘、難培養(yǎng)，且流動(dòng)性高，極其珍貴。

另一方面，企業(yè)給予的重視不夠、賦能不夠，關(guān)心亦不夠。

茫然：我的未來不是夢(mèng)

不同環(huán)保企業(yè)的項(xiàng)目管理崗，也有共性問題：

大量的現(xiàn)場(chǎng)人員非常迷茫，既不知道公司的發(fā)展方向、未來的發(fā)力點(diǎn)，也不知道自己未來在哪里，他們看不到工作的奔頭，我們看不到他眼里的光。

大量的現(xiàn)場(chǎng)工作人員和公司有很遠(yuǎn)的隔離帶，公司的管理體系、文化內(nèi)核、制度流程，很難再影響到他們。

他們渴望有前進(jìn)方向、有發(fā)展空間。無論是經(jīng)濟(jì)收入，還是個(gè)人成長(zhǎng)。

做了3-5年的現(xiàn)場(chǎng)人員，會(huì)遇到成長(zhǎng)瓶頸，普遍開始產(chǎn)生乏力感，不再有激情和動(dòng)力去做項(xiàng)目，工作效率開始打折扣。

部分訪談援引：

說實(shí)話，我不確定公司以后能提供什么樣的平臺(tái)，除了做項(xiàng)目，我還能做什么？

工作干得很沒勁，又得不到成長(zhǎng)，在現(xiàn)場(chǎng)就感覺是一個(gè)工具人。

在公司里看不到梯隊(duì)，我感覺我的職場(chǎng)生涯非常灰暗。

我們很快就不是年輕人了，沒有上升通道，別的地方有機(jī)會(huì)那肯定要走啊。

談到個(gè)人職業(yè)規(guī)劃，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)：

稍微年輕一些的（工作1-3年）相對(duì)穩(wěn)定，通常會(huì)期待自己再經(jīng)歷一些項(xiàng)目，考些證書。

相對(duì)成熟點(diǎn)的（工作3-5年），或者是已婚的，要么有強(qiáng)烈的升職加薪預(yù)期，要么想去轉(zhuǎn)設(shè)計(jì)崗或管理崗，如果兩條路都行不通，大概率會(huì)另覓其它工作，深究原因：一方面是感覺繼續(xù)做下去看不到成長(zhǎng)性，另一方面是工作能力相對(duì)成熟，在外部市場(chǎng)有了一定的溢價(jià)能力。

也有少量的人員會(huì)非常堅(jiān)定自己的定位，有長(zhǎng)期耕耘環(huán)保工程的決心，但這絕不占多數(shù)！

忙亂：我不想做心累的背鍋俠

如果對(duì)將要離職的人員做深入訪談，與其它行業(yè)的離職因素一樣，離職時(shí)或許告訴你，想要更高的待遇或家庭原因，可探究深層次原因，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他們的離開更多的是一種無奈與失望。

很多離職人員都曾表示，如果公司層面不做深入的管理變革，所有的問題和壓力都?jí)涸陧?xiàng)目上，并且沒人教，沒人幫，沒人管，只有人來做考核，早晚是要繃不住的。

1） 項(xiàng)目出了問題，推諉是常態(tài)

比如一個(gè)水泵出了問題：

現(xiàn)場(chǎng)操作說是廠家的問題

廠家說是設(shè)計(jì)與現(xiàn)場(chǎng)的問題

設(shè)計(jì)說選型沒問題，是現(xiàn)場(chǎng)操作或者廠家的問題

最后也搞不清是啥問題，只能重新采購(gòu)配件。我們要知道，推諉造成的耗損不僅僅是成本費(fèi)用耗損，還有團(tuán)隊(duì)信心、信任的耗損。

2） 研發(fā)、設(shè)計(jì)離現(xiàn)場(chǎng)遠(yuǎn)

研發(fā)設(shè)計(jì)經(jīng)常會(huì)存在一些與現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際不符的情況，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的水質(zhì)情況了解不夠及時(shí)也不夠深入。當(dāng)然這里面有行業(yè)特性，但不可否認(rèn)，也有工作人員的意識(shí)問題、溝通問題和專業(yè)能力欠缺等問題。

我們都知道，項(xiàng)目的成本主要靠前期設(shè)計(jì)，前期考慮不夠充分、不夠嚴(yán)謹(jǐn)，后面會(huì)存在一定的缺陷，且是后期難以補(bǔ)足的。

然而，現(xiàn)實(shí)是大量環(huán)保企業(yè)在全項(xiàng)目生命周期的溝通機(jī)制、流程機(jī)制、管控機(jī)制是不完善的，且對(duì)設(shè)計(jì)、技術(shù)及項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)人員的培養(yǎng)投入度是不夠的。

自古云，種瓜得瓜，種豆得豆，不種因，哪來果。

3）項(xiàng)目成本管理缺位

項(xiàng)目最大的成本耗損來源于延期。當(dāng)然每個(gè)項(xiàng)目的延期原因各自不同，有的是因?yàn)槭┕べ|(zhì)量，有的是施工標(biāo)準(zhǔn)，有的是因?yàn)樗|(zhì)變化等現(xiàn)實(shí)問題。

我們永遠(yuǎn)能從客觀上找到延期的原因，可以歸結(jié)于行業(yè)，也可以歸因于業(yè)主，甚至可以說合同簽訂的就不合理。

但市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不看原因，看的是利潤(rùn)率，你說再多的原因，利潤(rùn)率不行，這些原因都是蒼白的，面對(duì)市場(chǎng)整合，你的處境都是危險(xiǎn)的。

我們需要確定每個(gè)項(xiàng)目成本的總負(fù)責(zé)人，同時(shí)需要向現(xiàn)場(chǎng)人員傳遞成本管控理念。公司對(duì)于項(xiàng)目延期產(chǎn)生的成本有沒有獎(jiǎng)懲措施很重要，例如控了成本之后是否有獎(jiǎng)勵(lì)？延期之后如何懲罰？

新員工如何從對(duì)成本沒概念，逐步發(fā)展到關(guān)注項(xiàng)目成本，這些都需要管理引導(dǎo)，將降成本的理念深入人心，同時(shí)更需要有相匹配試行的制度。

如果我們問一家公司誰對(duì)項(xiàng)目成本負(fù)責(zé)，得到的答案是老板或工程總一個(gè)人，我可以簡(jiǎn)單粗暴的理解為沒有人在對(duì)成本負(fù)責(zé)。

盲目：野蠻自生長(zhǎng)，成主流

不同的公司對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理角色有不同的定位，有的公司想要全才項(xiàng)目經(jīng)理，有的公司想要專才項(xiàng)目經(jīng)理。

錢穆先生在評(píng)價(jià)歷代政治政策時(shí)，說到過一句：制度無對(duì)錯(cuò)，只有利弊，制度的制定本質(zhì)是權(quán)衡利弊。

要全才項(xiàng)目經(jīng)理，要求高，更難招聘，更難培養(yǎng)，更容易出現(xiàn)斷層。

要專才項(xiàng)目經(jīng)理，相對(duì)對(duì)人員的要求有所放低，但是會(huì)增加溝通成本和人員成本。

其實(shí)要專、要全，不是重點(diǎn)，你可以全、專都要，但是你要關(guān)注到如何培養(yǎng)出一名合格的項(xiàng)目經(jīng)理，招聘到完全適配的人是有概率的，但項(xiàng)目管理不能只靠概率！

部分訪談援引：

我愿意帶人，但是公司沒有明確要去帶人，我也沒有看到帶人的意義在哪里。

公司給了我們機(jī)會(huì)，但沒有培養(yǎng)，做的不好，沒有指導(dǎo)和復(fù)盤，只能靠自己去悟。

新進(jìn)來的人什么都不會(huì)，沒有好的老師，要靠主動(dòng)學(xué)習(xí)和自己鉆研。

公司對(duì)項(xiàng)目人員的一對(duì)一交流、思想交流太少。

前年找的好苗子，一個(gè)人都沒有留下， 承受不了壓力就全走了。

招來的人講一講公司制度，看一看項(xiàng)目資料，立馬就上項(xiàng)目，用人的角度比較功利，比較著急。

公司層面、項(xiàng)目層面沒有系統(tǒng)性的培訓(xùn)，也沒有制度去傳承經(jīng)驗(yàn)。

環(huán)保企業(yè)已經(jīng)到了高質(zhì)量發(fā)展時(shí)代，拿來主義的用人方式已經(jīng)不能匹配未來的市場(chǎng)要求，企業(yè)需要在短期利潤(rùn)和中長(zhǎng)期發(fā)展上做好自我平衡，對(duì)核心人才的培養(yǎng)需要企業(yè)持有靜等花開的心態(tài)。

通常一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)期是3年，選苗和培養(yǎng)都很重要，選苗的關(guān)鍵點(diǎn)不是拿來主義，而是員工的成長(zhǎng)性和潛能。通常，一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理的成長(zhǎng)路徑： 

先學(xué)安裝

扎實(shí)之后再學(xué)調(diào)試 

調(diào)試需要先在公司進(jìn)行系統(tǒng)性的培訓(xùn)

培訓(xùn)后再進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)操，理論與實(shí)操缺一不可

在技能實(shí)操提升的同時(shí)，溝通協(xié)調(diào)能力、計(jì)劃能力的學(xué)習(xí)也要同步伴隨

除了帶教培訓(xùn)，留存項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)是帶人必不可少的手段，很多企業(yè)有大量的項(xiàng)目資料，項(xiàng)目復(fù)盤也有很多，但都很分散，很多公司已經(jīng)發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題，但就是沒有精力來做。工程部門通常是需要有人來整體負(fù)責(zé)及時(shí)更新迭代項(xiàng)目資料，并反復(fù)組織人員學(xué)習(xí)，監(jiān)督學(xué)習(xí)效果的。

除此之外，現(xiàn)場(chǎng)教練、導(dǎo)師帶教、定期評(píng)價(jià)、心理按摩缺一不可。

整體培養(yǎng)期大概 2-4 年，你一定能收獲一名優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理。

是的，你沒聽錯(cuò)，培養(yǎng)一個(gè)人，遠(yuǎn)比你想象的要辛苦，投入比你想象的要更多，這不比解決一個(gè)復(fù)雜項(xiàng)目簡(jiǎn)單多少。工程人員培養(yǎng)由于其異地管理，更是難上加難。

環(huán)保工程師怎么沖到年薪60萬？

因此很多管理人員的選擇是做事而非帶人，這種選擇，看上去勤奮，其實(shí)是另一種意義上的懶惰，當(dāng)期有收獲，長(zhǎng)期有風(fēng)險(xiǎn)。

我們做過一項(xiàng)調(diào)研，一些充分競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，人才培養(yǎng)留存率大約在20-30%，也就是說你投入了培養(yǎng)100個(gè)人的精力，你會(huì)收獲20-30人在核心崗位上發(fā)光發(fā)熱。付出了這么多，留存率還不盡如人意？是的，但是反過來想想，如果你有20-30人得心應(yīng)手，你肯定在業(yè)務(wù)發(fā)展上沒有那么局促了。

你不做此投入，必然會(huì)面對(duì)工程團(tuán)隊(duì)嚴(yán)重青黃不接的現(xiàn)狀。

管理就是積極澆水，靜等花開的過程。歡迎環(huán)保企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，真正進(jìn)入管理的世界，這一步，永遠(yuǎn)都不晚。

編輯：李丹