談到薪酬，不同人的關(guān)注點(diǎn)是不一樣的。正因?yàn)樾匠甑膹?fù)雜性，薪酬中的難題比比皆是，到底如何解決薪酬遇到的難題？本文將從薪酬水平、定薪、調(diào)薪和激發(fā)員工四個部分來剖析如何解決薪酬中的難題。

談到薪酬，不同人的關(guān)注點(diǎn)是不一樣的。正因?yàn)樾匠甑膹?fù)雜性，薪酬中的難題比比皆是，到底如何解決薪酬遇到的難題？

本文中，超級團(tuán)隊(duì)將會和大家深度探討這個話題。

假如你是環(huán)保企業(yè)家或者核心管理層，當(dāng)談到員工薪酬時，你會關(guān)注什么？

其一，不僅要關(guān)注某個崗位值多少錢，還要思考如何通過這些數(shù)據(jù)，激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員動力。

其二，關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的薪酬公平。不同崗位，不同水平的人，薪酬公平性到底怎么樣？

其三，關(guān)注薪酬激勵的多元化，靠薪酬做激勵，是必要條件，但不是充分條件。只靠薪酬做激勵，是沒有辦法持續(xù)激發(fā)動力的。

如果你是一個環(huán)保從業(yè)者，你會關(guān)注什么？

你可能會關(guān)注這個月工資是不是少發(fā)了，是不是比同崗位的其他人工資低了。

但是，也許你現(xiàn)在的崗位名稱是項(xiàng)目經(jīng)理，但有可能你并沒有完全承載項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)。

其實(shí)建議你重點(diǎn)關(guān)注的是能力和價值產(chǎn)出。

下面，超級團(tuán)隊(duì)將從薪酬水平、定薪、調(diào)薪和激發(fā)員工四個部分來剖析如何解決薪酬中的難題。

薪酬水平

橫看成嶺側(cè)成峰，遠(yuǎn)近高低各不同

一、不同人對薪酬水平的認(rèn)知是不一樣的

首先需要明確一件事情，薪酬水平這件事是主觀的還是客觀的？

超級團(tuán)隊(duì)結(jié)合之前大量的咨詢案例發(fā)現(xiàn)，當(dāng)和一個企業(yè)的員工或管理層溝通的時候，薪酬水平在團(tuán)隊(duì)成員的認(rèn)知里，絕對是一個主觀的事情。

大部分人都會高估自己的市場價值，或者說高估自己的能力。進(jìn)而產(chǎn)生心態(tài)上的不平衡。

有人會覺得自己的同學(xué)、朋友在其他公司做同樣的工作，掙得比自己多，但不會考慮到對方承受的壓力，或者對方的能力如何。

當(dāng)然，也存在另外一種情況，某位員工各方面能力確實(shí)不錯，但被企業(yè)壓低了。

從企業(yè)的角度來講，招聘定薪的時候，第一考慮維度是人力的成本費(fèi)用控制，而沒有考慮其價值產(chǎn)出與價值分配。

所以會造成一部分職場人的價位確實(shí)比市場低。

職場人還會有另一種心態(tài)，就是今天做的這份工作，薪酬可能還不錯，所以持續(xù)做下去也沒問題，不會去考慮行業(yè)未來的成長性，這叫短期的自我定價模式。

當(dāng)然也有一些職場人，當(dāng)期的平均收入較低，但由于他躬身入局，自身能力在快速提升。

就像環(huán)保行業(yè)，人才稀缺，只要你在工作中，保持一個良好心態(tài)，努力提升，但凡做出一些成績，在企業(yè)里很容易被升職加薪。

比如某環(huán)保企業(yè)有一位很年輕的工程總監(jiān)。他在職業(yè)生涯早期投入了大量的時間在項(xiàng)目上，處理過一些非常難的，需要跨部門協(xié)調(diào)的問題。

后面也輪了好多個崗位，例如設(shè)計(jì)、項(xiàng)目經(jīng)理等，最終走向了總監(jiān)職位。其實(shí)他前幾年吃了好多苦，薪酬也不高。但正因?yàn)檫@種預(yù)先的投入，讓他比其他人走的都要快。

但是很多人卻悟不出這個道理，只會盯著眼前的利益，不去做一些長期的事。

在這里，超級團(tuán)隊(duì)想和大家說的是，看重長期發(fā)展的職場人，一定不要只關(guān)注短期的薪酬數(shù)字，而是要通過不斷提升自己的能力，來實(shí)現(xiàn)薪酬增長。

 二、不同企業(yè)的薪酬水平現(xiàn)狀也很難

大部分企業(yè)的現(xiàn)狀是，想要去招人，但不了解市場的薪酬水平怎么樣，招一個合格的人力資源經(jīng)理，或者一個能夠帶來正向產(chǎn)出的職場人，到底需要什么樣的價位？

企業(yè)會用傳統(tǒng)的薪酬對價去評估市場，可能會導(dǎo)致招一個薪酬價格合適，但能力不合適的人。

看似當(dāng)下的成本費(fèi)用問題解決了，但是后期因?yàn)椴缓线m，問題解決不了，還要繼續(xù)換人，造成大量的隱性成本。

超級團(tuán)隊(duì)服務(wù)的近1/3的企業(yè)都遇到過：一些核心崗位因?yàn)闆]有合理的薪酬水平，所以流失掉了。

企業(yè)又花更高的薪酬去找新人，結(jié)果新來員工的水平和能力，還不如原有的老員工。

也有企業(yè)遇到過這樣的情況：企業(yè)了解市場上的薪酬水平，也兌付了合理的薪酬水平，但招到的人真不值這個錢。

所以大家會發(fā)現(xiàn)，有的企業(yè)是舍得花錢招人，但真招不到合適的人，這也是一些企業(yè)遇到的真實(shí)問題。

在不成熟的行業(yè)中就存在這種弊病。因?yàn)樵诔墒斓男袠I(yè)中，人才薪酬和能力已經(jīng)透明化、社會認(rèn)證化了。

什么叫社會認(rèn)證化？比如說互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，招一個阿里的P8，可能跟華為的P6、百度的T7是一樣的認(rèn)證水平。

三、薪酬水平會由城市薪酬系數(shù)決定

不同地區(qū)對應(yīng)不同的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，同等能力的人的薪酬水平也不同。

如果北京的一個技術(shù)總監(jiān)崗位，薪資是60萬，那在無錫會打個7折，大概是40萬左右。

如果用談判薪酬去定薪酬，這樣貌似是短期的最優(yōu)成本法，但隱形成本一定遠(yuǎn)大于規(guī)范的薪酬體系的總成本。

超級團(tuán)隊(duì)期待能夠通過環(huán)保行業(yè)的薪酬水平、能力雙認(rèn)證，來幫助企業(yè)匹配合適的人，幫助企業(yè)解決薪酬水平的對應(yīng)問題。

定薪酬依據(jù)

如何實(shí)現(xiàn)以能定薪

一、如何實(shí)現(xiàn)薪酬能力雙認(rèn)證？

在談薪資水平的時候，一定要先談能力。比如一個月薪1萬的人力資源經(jīng)理的畫像是什么，一個月薪2萬的人力資源總監(jiān)的畫像是什么。

用四個字說明，就是以能定薪，通過能力確定薪酬。但這件事說起來容易，做起來難。

給大家舉一個項(xiàng)目經(jīng)理的例子。

一個項(xiàng)目經(jīng)理成長起來，需要經(jīng)歷項(xiàng)目助理、項(xiàng)目專員、項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目部經(jīng)理，再到工程項(xiàng)目總監(jiān)，有五個大的跨越。

階段1——項(xiàng)目助理

項(xiàng)目崗在初期招聘的時候并不好招。

首先，企業(yè)招聘的時候通常特別急，突然上了一個項(xiàng)目，或者之前的人因?yàn)槟承﹩栴}流失掉了，要緊急招聘，所以對能力認(rèn)證這塊卡的比較松。

但項(xiàng)目崗，是離客戶最近又極其重要的崗位。這一崗位的成長空間非常大。

最基礎(chǔ)的項(xiàng)目助理，基本上5000塊錢一個月，年底發(fā)點(diǎn)補(bǔ)貼、獎金，就能招到一個項(xiàng)目助理。

這時候項(xiàng)目助理處于一個打助攻的階段，協(xié)助項(xiàng)目上的溝通、對接。

階段2——項(xiàng)目專員

如果項(xiàng)目助理階段能熬過去，又有一點(diǎn)吃苦耐勞的精神。

一年之后，能獨(dú)立處理一個項(xiàng)目的問題，就能逐步成為一名項(xiàng)目專員，月薪達(dá)到8000元左右。

這里指的是一線城市環(huán)保公司數(shù)據(jù)，年底也會有一些獎金或者項(xiàng)目提成。

項(xiàng)目專員要做的就是通過現(xiàn)場的溝通協(xié)調(diào)以及公司內(nèi)部的溝通去解決問題，保證項(xiàng)目交付。

有一些項(xiàng)目專員，名字可能叫項(xiàng)目經(jīng)理，但本質(zhì)上還是做的項(xiàng)目專員的事。

一些項(xiàng)目專員在現(xiàn)場，有一個詞可以形容他們，叫做“社恐”。能少跟客戶說一句話，就少跟客戶溝通。

今天客戶過來，說要解決這個問題，那就解決，基本上沒有主動式輸出。

一個能通過溝通解決現(xiàn)場問題的項(xiàng)目專員，是值一個月8000塊錢的，因?yàn)閱栴}在項(xiàng)目專員這里就終結(jié)了。

如果項(xiàng)目正常驗(yàn)收的話，其年薪可以達(dá)到十五六萬。而企業(yè)買的是項(xiàng)目專員解決現(xiàn)場問題的能力。

但如果項(xiàng)目只做傳話筒，所有的問題都層層上報(bào)，層層解決，那這8000塊錢就花得不值。

階段3——項(xiàng)目經(jīng)理

項(xiàng)目專員如果能很好的處理項(xiàng)目上的問題，想要在職業(yè)上更進(jìn)一步，就需要變成真正的項(xiàng)目經(jīng)理了。

項(xiàng)目經(jīng)理是一個或多個項(xiàng)目的最終負(fù)責(zé)人，要對所有問題負(fù)責(zé)。能夠通過全生命周期管理項(xiàng)目，能夠管理好項(xiàng)目干系人，影響對方預(yù)期。

項(xiàng)目經(jīng)理通過管理好項(xiàng)目干系人的預(yù)期，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目成本、質(zhì)量和交期的最優(yōu)平衡解。那么就是一個很好的現(xiàn)場項(xiàng)目經(jīng)理。

一個年薪在25萬的項(xiàng)目經(jīng)理，不只是一個現(xiàn)場項(xiàng)目的管理者，還需要協(xié)調(diào)好從銷售端到采購到設(shè)計(jì)到運(yùn)營，到售后全流程的問題。

這個角色為什么值這樣的價值呢？ 因?yàn)楝F(xiàn)在企業(yè)里的項(xiàng)目管理是割裂的，如果老板或者高管不上去，沒有任何一個中層負(fù)責(zé)人能夠協(xié)調(diào)所有的資源。

項(xiàng)目經(jīng)理貴就貴在跨客戶跨部門解決問題。聽項(xiàng)目經(jīng)理抱怨最多的話，就是客戶的問題好解決，公司的問題難解決。

階段4——項(xiàng)目部經(jīng)理

一個很優(yōu)秀的現(xiàn)場項(xiàng)目經(jīng)理，想要晉升、加薪，下一步便是項(xiàng)目部經(jīng)理。

項(xiàng)目部經(jīng)理的月薪可以達(dá)到2萬，年薪在30萬左右。這種項(xiàng)目部經(jīng)理一定要具備建設(shè)管理體系的能力，救火能力再好都沒有意義，救火只能解決單點(diǎn)問題。

除非解決的是行業(yè)卡脖子的高精尖問題，否則靠解決企業(yè)的常規(guī)問題、單點(diǎn)問題，都不足以支撐進(jìn)入30萬俱樂部。

當(dāng)薪酬達(dá)到30萬，這個崗位要解決的就是系統(tǒng)問題。

項(xiàng)目經(jīng)理制怎么落地，項(xiàng)目交付怎么管理。項(xiàng)目的整個匯報(bào)體系、成本體系、費(fèi)用監(jiān)控體系、出差監(jiān)控體系、客戶信息體系以及降本增效的體系，要怎么建設(shè)？

這個時候項(xiàng)目部經(jīng)理是在為公司的目標(biāo)負(fù)責(zé)。

階段5——項(xiàng)目總監(jiān)

做到工程項(xiàng)目總監(jiān)或者副總這樣的崗位，可以拿到50萬的年薪。

項(xiàng)目總監(jiān)需要告訴老板，通過三年的時間，公司的工程運(yùn)營體系可以達(dá)到什么程度，公司的核心競爭力、發(fā)展規(guī)劃以及未來目標(biāo)是什么。

總監(jiān)級別要支撐公司戰(zhàn)略的發(fā)展，比如說今年公司的接單能力是五個億，那明年、后年可能要實(shí)現(xiàn)跳躍式的發(fā)展。

項(xiàng)目總監(jiān)要有對未來發(fā)展有相應(yīng)的預(yù)見性，進(jìn)行工程運(yùn)營體系的提前布局。

比如現(xiàn)在有三個項(xiàng)目經(jīng)理，有沒有比較清晰的人員儲備？當(dāng)三個項(xiàng)目變成六個的時候，是否能保證有足夠的人員儲備來確保項(xiàng)目不出現(xiàn)問題。

通常工程總監(jiān)要對工藝、客戶需求、客戶內(nèi)部利益結(jié)構(gòu)等了如指掌。

優(yōu)秀的項(xiàng)目總監(jiān)，能夠系統(tǒng)性地建立體系。當(dāng)然也有一些不合格的總監(jiān)，不注重自身能力建設(shè)，而是被公司發(fā)展推起來的。

公司發(fā)展的很快，跟著水漲船高變成了項(xiàng)目總監(jiān)，但當(dāng)他的能力不到位，反而會成為公司的發(fā)展瓶頸。

這樣的項(xiàng)目總監(jiān)不但不能去做公司的體系化建設(shè)，而且還會成為阻礙體系建設(shè)的第一人。

這樣的項(xiàng)目總監(jiān)不習(xí)慣被精細(xì)化管理，不希望很多問題浮出水面。當(dāng)出現(xiàn)問題的時候，只會去推脫是客戶的原因，是不可控力的。

總結(jié)一下，在上文用了一個項(xiàng)目管理崗去解釋什么叫以能定薪。

無論獲取到多么精準(zhǔn)的薪酬數(shù)據(jù)，企業(yè)內(nèi)部能力評價體系是模糊的，這套數(shù)據(jù)便是無效的。

要想建薪酬體系，第一件事是要建內(nèi)部的能力評價體系，員工走到哪個階段，承擔(dān)什么樣的職責(zé)，具備什么樣的能力，才能對應(yīng)拿到多少錢。

企業(yè)內(nèi)部的文化不是引導(dǎo)大家只向錢看，而是要引導(dǎo)員工通過提升能力，提升價值貢獻(xiàn)，進(jìn)而獲取更多的價值回報(bào)。

這個過程并不容易，因?yàn)樽铍y打破的不是技術(shù)，不是手段，不是薪酬體系，而是團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的自我認(rèn)知。

需要企業(yè)反復(fù)去宣導(dǎo)，把標(biāo)準(zhǔn)化、制度化落地，把以能定薪的企業(yè)文化扎扎實(shí)實(shí)地落到每一個員工的心里。

落地以能定薪的難點(diǎn)不在新梯隊(duì)，而在企業(yè)的老員工身上。

他們是跟隨著企業(yè)成長起來的，是企業(yè)在最難時候的第一波職業(yè)經(jīng)理人，他沒有那么強(qiáng)的職業(yè)能力。這些人可能是企業(yè)職業(yè)化改革中的阻礙點(diǎn)。

但這不是誰的錯，而是一種人性。企業(yè)面對這個問題，不能什么都不做，還是要去落地這種能力評價體系。

例如對項(xiàng)目經(jīng)理的評價，從專業(yè)知識的掌握度和應(yīng)用能力、項(xiàng)目管理能力、計(jì)劃與跟蹤能力、成本控制能力、風(fēng)險(xiǎn)控制能力，還有冰山下的一些溝通協(xié)作力、執(zhí)行力等。

甚至包括項(xiàng)目經(jīng)理是否足夠敬業(yè)正直，能夠換位思考，這些都是評價一個項(xiàng)目經(jīng)理的要素。

我們服務(wù)的企業(yè)，要到達(dá)項(xiàng)目經(jīng)理階段，這些能力需要達(dá)到75分，等他再補(bǔ)充對應(yīng)的技能和能力點(diǎn)，最后到85分。之后他就有資格去挑戰(zhàn)下一個崗位，比如副總監(jiān)甚至總監(jiān)。

二、薪酬倒掛是否必須解決？

在人力咨詢中最常見問題就是薪酬倒掛。新人和老員工同崗或者類似崗位，新人工資高，老員工不爽。什么原因？怎么解決？

首先超級團(tuán)隊(duì)要跟大家去分享一個事情，無論是夕陽行業(yè)還是朝陽行業(yè)，就沒有一家薪酬不到掛的企業(yè)，薪酬倒掛不一定是問題。

行業(yè)漲薪率是一個企業(yè)，今年和去年薪酬總額的調(diào)整。行業(yè)漲薪率在好的年景，是百分之十的整體漲薪率，這兩年疫情差一點(diǎn)，百分之六、七的漲薪率。

而跳槽的漲薪率是15%-20%。所以跳槽從概率上來講，會比企業(yè)內(nèi)部漲薪快，這是事實(shí)。那自然就會出現(xiàn)薪酬倒掛，這種情況有辦法解決嗎？

企業(yè)解決辦法的底層邏輯就是一定不要吃大鍋飯，把團(tuán)隊(duì)成員分出優(yōu)良中差。

有一些企業(yè)面對這些問題的時候，管理人員不愿意給自己的團(tuán)隊(duì)做分級評價。會覺得團(tuán)隊(duì)成員都很好，沒有功勞也有苦勞。所以整個薪酬漲幅并沒有拉開差距。

這樣會造成兩大問題。

第一，跳槽進(jìn)來的員工，確實(shí)就會比老員工的薪酬高，因?yàn)樘鄣男睦眍A(yù)期更高，不漲20%，不可能招到新的人。

第二，公司內(nèi)部會形成一個文化，做的好壞沒那么重要。對業(yè)績好的人不公平，他就走了，成為別人家那個漲薪20%的人。

留下的那波人，最后由公司承擔(dān)了成本，但沒有轉(zhuǎn)化成公司的價值。因?yàn)檫@種普漲形式會給員工造成一種假象，漲薪是必須的，不漲薪才不合理。

與其這樣，不如當(dāng)下痛一下，把員工分級。讓A類員工漲30%，讓B類員工漲15%，C類人不漲，D類人可以淘汰掉，這樣企業(yè)的人員就活躍起來了。

所以薪酬要跟能力掛在一起，跟績效掛在一起。

但實(shí)際上，很多行業(yè)里都存在這個問題，叫做假的薪酬倒掛。就是新來的人真的比這個老員工強(qiáng)，做的好，更專業(yè)。

但是老員工不這么認(rèn)為。老員工會認(rèn)為自己貢獻(xiàn)的時間長、苦勞多，要同樣的薪酬。

在這個時候如果企業(yè)不能去解決這樣的薪酬問題。因?yàn)榻^對不能引導(dǎo)企業(yè)以苦勞為加薪、提獎金的習(xí)慣和文化，企業(yè)負(fù)擔(dān)不了這樣的漲薪成本。

天地不仁，以萬物為芻狗。這個時候仁義了，最后企業(yè)做不下去，砸的是千家萬戶的飯碗。薪酬決策絕對不是一個感情牌，而是讓企業(yè)持續(xù)正向經(jīng)營的一把利器。

調(diào)薪依據(jù)

千萬別吃大鍋飯

調(diào)薪成本有限的時候給誰調(diào)？

到年底恰好今年業(yè)績不夠好，公司資金沒有那么充裕。調(diào)薪優(yōu)先給誰調(diào)？

薪酬總額有限的時候，優(yōu)先給兩類人漲薪。

第一類人是基層管理人員，比如說主管。通常一個人在公司待三年左右會晉升到主管，這時候流失轉(zhuǎn)化率是最高的。

因?yàn)樗哪芰σ呀?jīng)培養(yǎng)出來，外部薪資也會有一定漲幅。

而且他和企業(yè)的連接度不像中層高管那么深，習(xí)慣成本沒有那么大，所以建議先漲主管層經(jīng)理。

高管不是說不漲，而是他們的激勵方式很多元，從股份，從年終的超額分紅等方方面面來解決這個問題。

第二類人是專業(yè)崗，比如研發(fā)技術(shù)類崗位，因?yàn)檫@類人非常稀缺?，F(xiàn)場的項(xiàng)目崗也要漲，因?yàn)樗麄兊恼w離職率也很高。

但是現(xiàn)場項(xiàng)目類的崗位，整體的漲薪幅度不會有那么高，因?yàn)樗麄兓A(chǔ)的底薪不高。

但是對于項(xiàng)目經(jīng)理，漲底薪達(dá)不到激發(fā)人的目的，因?yàn)樗麄冸x公司太遠(yuǎn)了。

這個時候就需要有很好的激勵機(jī)制，不是通過漲薪，而是根據(jù)他創(chuàng)造的價值以價值分享的的方式來解決這個問題。

所以超級團(tuán)隊(duì)建議，在確定整體的漲薪方案時，以績效結(jié)果形成ABCD的差異進(jìn)行漲薪，同時考慮基層管理人員和技術(shù)稀缺人員為漲薪核心的群體。

如何激勵

激勵一定要多元化

一、錢能解決所有問題嗎？

薪酬體系合理了，是不是就能夠讓員工激情滿滿自運(yùn)轉(zhuǎn)了？不是的！錢能解決一部分問題，但解決不了全部問題。

很多成熟的企業(yè)，包括一些頭部的環(huán)保企業(yè)，已經(jīng)不只是靠漲薪和績效來激勵團(tuán)隊(duì)了。

人是有欲望的，今年給漲了30%，明年漲29%，他都會覺得這是在降薪。

同時，沒有哪個企業(yè)能夠持續(xù)20%的漲薪幅度，這要求企業(yè)持續(xù)20%的利潤增長。

現(xiàn)在中國的大環(huán)境還支持20%的持續(xù)利潤增長嗎，支持不到。

所以當(dāng)企業(yè)達(dá)到了市場平均薪酬水平，需要在非物質(zhì)激勵下工夫。

當(dāng)公司的薪酬在平均水平的時候，員工至少是要考慮換企業(yè)的轉(zhuǎn)化成本的，他不會那么輕易的變動。

而同時公司對員工的成長激勵、關(guān)懷激勵、成就激勵做的很好的時候，就能最高效的留人和激發(fā)。

二、為什么要做全面激勵

為什么要做全面激勵？為什么單純的物質(zhì)激勵沒有辦法持續(xù)發(fā)展？這是因?yàn)榧罡惺鼙举|(zhì)上是主觀的，不是客觀的。

在企業(yè)現(xiàn)場跟員工和高管團(tuán)隊(duì)互動的時候，超級團(tuán)隊(duì)經(jīng)常問一個問題，就是你怎么看待自己的薪酬是否合理？

很多人回答是投入產(chǎn)出比。通過投入產(chǎn)出比來判定合理性。

大家是這么回答的，但人性并不是這樣寫的。沒有一個人會根據(jù)自己的投入產(chǎn)出比來認(rèn)為自己的薪酬是合理的。

大部分人會用投入產(chǎn)出，和身邊的人做對比。

如果這個值大于1，也就是，我的投入產(chǎn)出比別人的投入產(chǎn)出比大的時候，才覺得這個薪酬有優(yōu)越感，才會高度投入。

等于1的時候，最多就是不產(chǎn)生不滿。

那小于1的時候，會有極大的不滿。

所以，當(dāng)用物質(zhì)衡量這筆賬的時候，是很難激勵員工持續(xù)有這種優(yōu)越感，讓他高度投入的。

只有用全面激勵，也就是物質(zhì)激勵和精神激勵去設(shè)計(jì)一個激勵體系的時候，才能持續(xù)驅(qū)動一個人的內(nèi)在動力。

超級團(tuán)隊(duì)做了大量薪酬績效體系，會發(fā)現(xiàn)，在非物質(zhì)激勵上員工最想要的就是鼓勵、認(rèn)可和發(fā)展機(jī)會。

同時公司透明的晉升空間和晉升機(jī)制，這些合起來就是全面激勵。

這些是很多環(huán)保企業(yè)缺少的，但企業(yè)要去做了，會給團(tuán)隊(duì)帶來不一樣的變化。

寫在最后

薪酬體系的建設(shè)是一場長跑

超級團(tuán)隊(duì)服務(wù)過數(shù)十家環(huán)保企業(yè)的薪酬體系建設(shè)后發(fā)現(xiàn)，體系建設(shè)并不是只寫好一個制度就夠了。

而是需要不斷地通過實(shí)踐、落地，不斷地調(diào)整，才能逐步形成最適合企業(yè)的薪酬體系，才能聯(lián)動其他人力資源體系去系統(tǒng)性地解決問題。

編輯：李丹