時間:2023-02-17 09:56
來源:超級團(tuán)隊(duì)
作者:李謙子
環(huán)保企業(yè)如何通過布局區(qū)域公司或者子公司,突破業(yè)務(wù)半徑?本文將由表及里,一一道來。
當(dāng)環(huán)保企業(yè)為了突破業(yè)務(wù)半徑,著手布局區(qū)域公司或子公司時,體系化建設(shè)勢在必行,以下三個關(guān)鍵議題尤為關(guān)鍵:
議題一:區(qū)域/子公司財務(wù)獨(dú)立核算的推進(jìn)
議題二:母公司中后臺管理人員角色轉(zhuǎn)身推進(jìn)
議題三:母、子公司戰(zhàn)略一致性的保持
議題1:財務(wù)獨(dú)立核算的推進(jìn)
當(dāng)環(huán)保企業(yè)著手布局區(qū)域公司時,區(qū)域公司如何成為利潤中心成為一個關(guān)鍵問題,即便成立具備法人體的子公司,也不能代表其成功轉(zhuǎn)化為母公司的利潤中心。
成為利潤中心不是一蹴而就的事情,而是一個漸進(jìn)過程,可能會遇到如下問題:
1)核算基礎(chǔ)不成熟:前期財務(wù)核算方式過于簡單籠統(tǒng),進(jìn)而影響區(qū)域公司的利潤核算。
2)分?jǐn)傄?guī)則不一致:前期有清晰的核算方法,但總公司與區(qū)域公司在中后臺管理費(fèi)用分?jǐn)偵喜荒苓_(dá)成一致。
3)核算意識不習(xí)慣:前期粗放式管理,大家習(xí)慣了糊涂僧糊涂賬,要各項(xiàng)費(fèi)用明算賬時,人員思維習(xí)慣未來得及扭轉(zhuǎn)。
4)數(shù)據(jù)核算不透明:總公司大股東層面,就不想算明帳,明算賬。
以上不論哪種情況的發(fā)生,都會影響企業(yè)布局區(qū)域公司的進(jìn)程和效果,需要母公司決策層和財務(wù)團(tuán)隊(duì)提前預(yù)案,預(yù)則立,不預(yù)則廢。
議題2:中后臺管理人員角色轉(zhuǎn)換
成立區(qū)域公司,組織架構(gòu)產(chǎn)生變化,在此過程中,看的見的是架構(gòu)的調(diào)整,看不見的是核心崗位的角色認(rèn)知與能力突破。
在此期間常伴隨:
一批人長起來,一批人落下來;一批人引進(jìn)來,一批人流出去;
組織架構(gòu)的變革開弓沒有回頭箭,大勢已定時,能一起走下去的都是可以躬身入局的人。
成立區(qū)域公司,看似是增設(shè)業(yè)務(wù)單元,實(shí)則會引發(fā)一整套公司作業(yè)流程的改變。
這要求中臺部門管理人員(如研發(fā)部、設(shè)計部、工程部):
1) 從“偶爾做管理,可以不管理”轉(zhuǎn)變?yōu)椤安坏貌还芾恚仨氉龉芾怼薄?/p>
2) 從習(xí)慣“自己干、現(xiàn)場管”轉(zhuǎn)變?yōu)椤八烁伞⒑献鞲?、異地管”?/p>
能畫好圖的人,未必能讓他人也畫好圖,能做好項(xiàng)目的人,未必能讓他人做好項(xiàng)目。這些轉(zhuǎn)變都是要扒一層皮的......
這也要求后臺管理人員(如人力、財務(wù)、采購等)能清楚的認(rèn)知到什么叫“度”的藝術(shù):
1)什么事情總部適合管,什么適合放,什么適合支持。
2)什么適合集中辦,什么適合分散辦。
通常,管理咨詢公司在這方面會給一些方法、工具和經(jīng)驗(yàn),但管理咨詢公司沒辦法幫當(dāng)事人做決策。這個決策靠的就是對“度”的把握。
議題3:戰(zhàn)略一致性的保持
成立區(qū)域公司的最大風(fēng)險點(diǎn)在于區(qū)域公司與總公司的戰(zhàn)略一致性,所謂“將在外君命有所不受”。此階段,戰(zhàn)略未必充分共識、管控肯定未必充分到位,總部資源未必充分轉(zhuǎn)化,當(dāng)區(qū)域公司負(fù)責(zé)人不能快速展開拳腳時,心態(tài)異動是非常常見的。輕則戰(zhàn)略履行不到位,重則信任危機(jī),好事變壞事。
此時,針對戰(zhàn)略共識的多頻次溝通,權(quán)責(zé)的合理匹配,以及利益分配機(jī)制的轉(zhuǎn)變等管理動作至關(guān)重要,但如在時間緊,任務(wù)重的背景下,權(quán)責(zé)分配問題是完善體系的首要重點(diǎn)。
假設(shè),某司在西南地區(qū)已有8-10個項(xiàng)目,公司考慮成立區(qū)域公司,管理區(qū)域的項(xiàng)目,發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。那么區(qū)域公司通常需要獲得:
1)區(qū)域內(nèi)的目標(biāo)管理與分解權(quán);
2)在一定利潤保證下的人財物支持權(quán);
3)地方政府與重要關(guān)系的資源維系權(quán);
4)項(xiàng)目運(yùn)營管理權(quán)。
而總部要內(nèi)生的變化主要在于:
1)由于市場拓展與項(xiàng)目運(yùn)營分離,需根據(jù)項(xiàng)目運(yùn)用效果對總部的銷售經(jīng)理進(jìn)行分期給付的獎金設(shè)計。
2)總部的技術(shù)團(tuán)隊(duì),不能閉門造車,而要常上前線,根據(jù)下屬公司/事業(yè)部的需求開展其技術(shù)研發(fā)工作。研發(fā)技術(shù)人員的需求調(diào)研能力、溝通能力、市場敏銳度被拿上培養(yǎng)議程。
3)一旦總部與子公司共同拿下重大項(xiàng)目,總部需要以市場化的方式,快速、明了、公平的設(shè)計總部與下屬公司分享收益辦法。
4)在總部充分向下授權(quán)和支持下,各大事業(yè)部需要承擔(dān)各自細(xì)分領(lǐng)域的明確的目標(biāo)責(zé)任。
結(jié)尾
組織架構(gòu)的變化永遠(yuǎn)不止于一張圖的變化,一個行動指令的下達(dá)。它需要在方方面面做好布局,包括財務(wù)基礎(chǔ)方面,管理人員能力提升方面,責(zé)權(quán)利分配方面等。
變是永恒的話題,企業(yè)家需要投入更多精力去觀察、體會那些“看不見的變化”,已確??吹囊姷淖兓捻樌七M(jìn)。
編輯:李丹
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