“資源詛咒”也適用于各種組織。最近這些年，房地產公司年年嚷嚷著要轉型，但是真正轉型成功的非常少。為什么房地產公司轉型這么難?原因就在于：之前做生意實在是太賺錢了，公司行事方式、成本結構，都是為利潤率很高的生意準備的。結果就是，已經做不了沒那么賺錢的生意了。

說回到央企，至少在這五年內，還只看到了對大項目的熱衷，對并購的興趣，能夠將環(huán)境產業(yè)當做主業(yè)之外的支柱產業(yè)來做的還不多見。聽聞一位央企人士說到環(huán)境產業(yè)，“跟公司其他業(yè)務比，太不賺錢了，不知道什么時候能成氣候?！边M入環(huán)境產業(yè)之前的薔薇色夢想，在現實面前很容易破碎，從行業(yè)總體工資水平可見行業(yè)整體情況（相關閱讀：統(tǒng)計局公布各行業(yè)平均工資，環(huán)保類民企降國企升總體墊底）。

與其擁有的非常多的資源相比，許多央企在環(huán)境產業(yè)的表現不能說是非常好。也許集團資源太強大，也會使得某些央企及其下屬公司失去對環(huán)境領域市場和業(yè)務的敬畏心，結果表現反而不如資源比自己差得多的公司。這里的表現包括業(yè)績，也包括技術積淀，人才、管理等。央企的資源很豐富，但也有分配問題，如果在環(huán)境產業(yè)一直做得不咸不淡，無法以主業(yè)之外的新支柱產業(yè)立足，在集團里永遠是忝陪末座，那在以后的剝離重組、產權置換中就不會有一席之地，興沖沖地來，黯然離場的可能性也是有的。

央企在環(huán)境產業(yè)的挑戰(zhàn)

除了“資源的詛咒”，因為自身稟賦限制帶來轉型的挑戰(zhàn)，因為制度相融難度帶來并購的挑戰(zhàn)，堪稱央企進入環(huán)境產業(yè)的兩大挑戰(zhàn)。

從自身稟賦上看，建筑工程類、機械制造類、工業(yè)類、金融類四類央企面對的轉型挑戰(zhàn)略有不同。重點說一下最為活躍的建筑工程類央企。

建筑工程類央企在環(huán)境產業(yè)的探索，目前看還是在原有工程施工這個主業(yè)內核的基礎上進行的業(yè)務嫁接，嫁接的業(yè)務是表，內里還是以工程施工為核心，如之前的BT、隨后的PPP項目等。看似進入了環(huán)境新領域，但其業(yè)務導向還是秉承能夠帶來主業(yè)工程利益最大化而進行的。

但想讓建筑工程類央企拋棄傳統(tǒng)主營業(yè)務，轉行到全新的行業(yè)領域，既不符合企業(yè)發(fā)展的客觀規(guī)律，同時，就這些工程類央企的巨大體量而言，環(huán)境產業(yè)也算不上利潤率極高的領域，從業(yè)務量以及人員配備上看是極不現實的。所謂船大難掉頭，說的就是這類央企的處境吧。

建筑工程類央企在環(huán)境領域只拿超級大項目，那也是因為它們家大業(yè)大，小項目吃不飽;而且大項目天然是央企的地盤。其實在任何領域它們也都只拿大項目，尤其是市政領域，其技術的單一性、規(guī)模的巨量特征和融資墊資的需求都十分適合這類企業(yè)。水環(huán)境之后，土壤修復領域也展示了類似的趨勢（相關閱讀：江蘇環(huán)保集團拿下土壤修復大標，打開環(huán)保市場突破口）。

但可嘆的是，在某一個具體行業(yè)上，包括環(huán)境產業(yè)，建筑工程類央企干工程的資金流轉之輪也已經停不下來了。它們的優(yōu)勢是基因里自帶強大的工程技術能力，但要想在環(huán)境產業(yè)有長性，還需要扎扎實實做運營、掙慢錢。它們能為環(huán)境產業(yè)脫下紅舞鞋嗎?

還有一個挑戰(zhàn)是并購混改帶來的制度相融問題。

自2015年中發(fā)22號文勾勒出國企改革頂層設計之后，陸陸續(xù)續(xù)出臺40多個文件，形成以22號文為統(tǒng)領，若干配套文件為支撐的“1+N”國企改革政策體系。央企在環(huán)境產業(yè)的并購行為也是在這個政策體系內進行的。

環(huán)境產業(yè)內混改有成功案例，但實踐過程中也暴露出一些問題，一方面民間資本憂心即使通過混改有一定股份，也沒有相應話語權和決策權;另一方面央企決策層也憂心國有資產流失、觸犯紅線。

央企混改的標準，一定是選擇行業(yè)內頭部企業(yè)，這也是它們基本上以并購民營上市公司為主的原因，即使是非上市公司，那也得是所在細分領域的準頭部企業(yè)。最近三年來這方面總有幾個大新聞，如中節(jié)能收購鐵漢生態(tài)、國禎環(huán)保，中交建收購碧水源，三峽不斷增持北控，最新的一個案例是中國能建的葛洲壩生態(tài)入主博天環(huán)境（相關閱讀：博天環(huán)境引入葛洲壩生態(tài)，實際控制人擬變更為國務院國資委）。

并購混改無論是以什么方式合作，對雙方企業(yè)均是一個全新的開始，實現互利共贏是根本目的。在相當一部分并購案例中，央企是以拯救者的面目出現的，央企進入后，民營上市公司的資金狀況和融資能力得到了改善?！熬让背晒笾贫饶芊裣嗳?，管理能否提升，能否適應環(huán)境產業(yè)高質量發(fā)展的新要求，還需要時間，需要看重組優(yōu)化的結果。

最難滄海意，遞與路邊花

“綠水青山就是金山銀山”、長江大保護、高質量發(fā)展、國家“碳達峰”“碳中和”目標的提出，環(huán)境領域不缺大政方針的指引，產業(yè)的江湖在擴大，問題在于不同的產業(yè)主體在中間該發(fā)揮什么樣的作用。

按照陽平堅博士的觀點，對央企來說，機遇和挑戰(zhàn)并存：機遇在于，在此大環(huán)境下，部分優(yōu)勢央企有機會快速做強做大，真正將環(huán)保產業(yè)發(fā)展成為自己主業(yè)之外的新支柱產業(yè)，部分央企甚至有機會順勢而為重塑自身所在行業(yè)的格局，真正將綠色發(fā)展理念貫徹落實到產業(yè)中來，從環(huán)保產業(yè)的“野蠻人”搖身一變?yōu)樽陨硇袠I(yè)(如化工、電力、高端制造等)的“白衣騎士”;挑戰(zhàn)在于，部分定位不準確、機制變革跟進不力、也無技術和人才優(yōu)勢的央企，將“賠了夫人又折兵”，同時遭遇投資打水漂和產業(yè)發(fā)展信心受挫的打擊。

不同央企在進入環(huán)保領域的表現參差不齊，究其背后原因，是融資需求、市場開發(fā)模式、技術單一性或復雜度對應的把控力、單體項目規(guī)模大小、客戶集中度和屬性、自身考核目標、管理機制等多個內外要素的長短板匹配度，在不同領域的不同商業(yè)模式、不同競爭態(tài)勢的綜合影響下，對于稟賦不同的各類央企的不同適應性所發(fā)揮的作用。

編輯：李丹