我為什么認為效率為王呢？其實我說的問題和情況并不違背德魯克的觀點。事物的發(fā)展是螺旋辯證的，談這個問題的時候并不是要去否定德魯克，而是站在了一個新的視角。（注：是戰(zhàn)略路徑選擇中的思考原則）

為什么我提倡“18小時工作制”？因為微信群、朋友圈信息的快速流動，需要我們投入更多的經(jīng)歷和時間?，F(xiàn)在的交流、組織形態(tài)等，通過微信互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)服務變得更加高效，未來的物聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)大大的加快了信息的流動，以及一個組織內(nèi)外部環(huán)境的高度流動的信息的集約性。比如，通過微信等信息化手段，E20能更好的建立與客戶之間的聯(lián)系，這也是我們能做好300多家圈層企業(yè)服務與關系維護的很有效的工具。

在這種情況下什么公司能持續(xù)增長？德魯克在他的書中說，長盛不衰的公司要做到三點：1、持續(xù)為客戶提供價值；2、持續(xù)為員工提供成長空間；3、有可更新的向上的文化。這三點缺一不可。這三點，至今來看，也依然不過時。

E20在談環(huán)保行業(yè)去向的時候，抓住的第一點就是凡是不能給客戶提供價值的企業(yè)，其商業(yè)模式是不穩(wěn)定的。套利、奪取短期利益的公司，終會在一個時間點無法控制地走向破滅，這是我2017年度E20圈層年會談的“水落石出”的概念（詳見：薛濤：問渠哪得清如許，環(huán)保走向水落石出的時代）。但是，我們也要注意到，在當前這個高度扁平化，內(nèi)外部信息高度通暢的世界中，在這樣一個改革的世界中，所有的藍海都會變成紅海。

所以為什么要有效率？因為現(xiàn)在組織內(nèi)部、外部的信息流暢程度已經(jīng)達到高度的集約化，所有你看到的商機，所有你有的東西都會被別人仿制。現(xiàn)在已經(jīng)不是給客戶提供效果，提供價值就能贏的時代。如果你只會從這個方向思考，只會滿足客戶需求，那么你已經(jīng)不能在你的領域保證第一的位置。因為一定有人在仿制，當你比別人快一步，別人也會追你一步。所以在這樣的情況下，理解自己，理解組織內(nèi)部，理解一個人乃至一個公司的長短板即才能做到我說的第二點“長板永生”的概念。

要跑贏別人，該如何提高效率？

如何提高從個人到公司持續(xù)的優(yōu)勢？

要挖掘客戶隱性需求，同時以我所長挖掘我可以滿足他的需求的能力，才能始終在效率和最終效果上實現(xiàn)雙重領先（典型的既要又要），才能實現(xiàn)持久的卓越。

達成這一點，要知道發(fā)揮長板本身必然要對外連接（借外長板補己短板）。外部的合作不能亂作，必須看你的長處和他的長處，他必須需要你這個合作才能成功，這是外部合作的基礎。我一直強調，無論是你個人還是公司的每個部門，要了解部門的定位，了解本我的優(yōu)勢在哪里？只有了解本我的優(yōu)勢，才能理解其他部門，后者叫換位思考。兩個部門之間的優(yōu)勢進行匹配，每個組件匹配的效率實現(xiàn)了公司整體的效率。

所以要求E20部門經(jīng)理不僅能換位思考也能夠與其他部門更有效的合作：第一，有換高位的思考能力，了解公司的效率為什么產(chǎn)生，我們用什么長處滿足了客戶被我挖掘的隱性需求；第二，也能夠和其他部門有效的合作，在3+1的流暢的組件咬合上實現(xiàn)最大的成功。（關于換位思考的詳細解讀，請參見微信文章E20環(huán)境平臺2015年年度總結會薛濤工作報告之上篇，詳情點擊：薛濤: 淺談環(huán)保人職業(yè)發(fā)展（上）：將、俠、王和因玩而堅韌）。

共贏是必須的。對于部門之間的合作，對于個人和他人的合作，對于公司外部的合作，找到對方的長板，找到大家共同增量的東西，才能驅動對方和自己緊密的合作。

那么，共贏的前提是什么？是要確定共同目標。兩個部門的合作如果失去了公司所定位的目標，就難以找到共贏的空間。

如何提高對外合作的效率和公司內(nèi)部的效率？要做到“外圓內(nèi)方”。

為什么是“外圓”？同樣的一句話用不同的口氣說出來，無論是對外部合作伙伴還是公司內(nèi)部的合作伙伴，都會起到很好的效果。比如永遠不能說“我這個人很直率，有一說一”。這種表達，典型的沒有做到“外圓”?？梢哉f真話，但是要考慮對方的感情和情緒。這些技巧在寫作、溝通上都是個人需要加強的。

但在“外圓”外，核心是“內(nèi)方”。“內(nèi)方”是什么？即是本我，要了解部門以及個人的優(yōu)勢和本職責任所在，堅持應該有的原則。

大部分部門經(jīng)理要做到能向上管理你的領導，向下對每位員工負責。

向上管理領導：找領導的時候，要知道領導在什么時候能回復，知道這件事的重要程度該在什么時候向領導匯報。領導并不喜歡下屬什么事都來問，一件事情如果是部門經(jīng)理應該判斷的就不要再重復匯報，如果這件事部門經(jīng)理不能判斷又十分緊急，再去想該在什么情況來找領導。

當然，最簡單的辦法在德魯克的書中說過，帶著你的方案和想法，帶著你換領導的位、換公司的位的解決方案來找領導談你的困惑，大部分人都做到了這一點。我希望每位基層員工對部門經(jīng)理，每位部門經(jīng)理對上一級的領導都能做到這一點，這樣能大大提高上下之間的溝通效率。

為什么要對下負責？我們必須考慮員工的成長。但同時，員工也要（通過個人努力去）迎接成長的機會。公司沒辦法絞盡腦汁去培養(yǎng)每一位員工，培養(yǎng)的機會也是個人爭取來的。這也是我近幾年的體會，二八現(xiàn)象永遠存在——團隊之間有競爭，團隊內(nèi)部同樣有競爭，但這個競爭是有共同目標的競爭，是良性的fair play（魯迅說的費厄潑賴），這樣的競爭永遠會存在，畢竟公司不斷變大總有人先提拔。最后還是看功勞，總有人功勞比你大，因為他效率比你高。所以，要學習他們的工作方法，無論是本部門的還是跨部門的。

為什么文化才是效率的根基？

我最近又去讀了稻盛和夫的書，稻盛和夫的書不像德魯克的書一樣一開始就有邏輯，但他中間講的很多東西是我和部門領導重點強調的內(nèi)容——人必須為善，無論是對外還是對內(nèi)，對上還是對下。

編輯：李丹