以前做事總是以效率為先，凡事講個(gè)“快”字。當(dāng)想把內(nèi)心對(duì)財(cái)經(jīng)的一腔抱負(fù)寫出來(lái)時(shí)，頗有“一句三年得，一吟淚雙流”之感。感恩朋友們對(duì)剛轉(zhuǎn)型還沒搞清套路的我們的寬容，沒有對(duì)上篇文章以任何苛責(zé)，我們深感要以質(zhì)量為重。因此這篇文章磨了又磨，千呼萬(wàn)喚才出來(lái)。不過(guò)大家請(qǐng)放心，我們相信寫多了會(huì)開竅，目前八竅已通了七竅，諸君且等我。

我們?cè)凇痘厥谉艋痍@珊》里提到，財(cái)經(jīng)管理的本質(zhì)是對(duì)企業(yè)之業(yè)務(wù)至小、至真、至實(shí)的“數(shù)據(jù)洞察”，從而實(shí)現(xiàn)“價(jià)值尋優(yōu)”。

那么，基于商業(yè)思維進(jìn)行數(shù)據(jù)洞察，就是財(cái)經(jīng)管理工作的主要內(nèi)涵。

先說(shuō)幾個(gè)例子。

A制造企業(yè)對(duì)陳年貨款進(jìn)行清收，在與客戶的交涉過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，一些客戶已經(jīng)付款，但被經(jīng)辦人員收取挪用了，很多款項(xiàng)因產(chǎn)品質(zhì)量、交付手續(xù)等原因未回款，而管理層未予關(guān)注。后期通過(guò)逐項(xiàng)清理，按月查看，現(xiàn)金周轉(zhuǎn)速度得以改善。

B制造企業(yè)對(duì)客戶產(chǎn)品保有量、使用情況等進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)前期根據(jù)經(jīng)驗(yàn)制定的生命周期服務(wù)銷售目標(biāo)存在很大的差異，于是重新設(shè)定目標(biāo)核算模型，并采取對(duì)應(yīng)的營(yíng)銷策略，服務(wù)收入得以翻番。

C項(xiàng)目施工企業(yè)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)性較好，但未重視財(cái)務(wù)核算，在分析項(xiàng)目毛利時(shí)，發(fā)現(xiàn)毛利空間比預(yù)想的低了10幾個(gè)點(diǎn)，只能勉強(qiáng)覆蓋銷售和管理費(fèi)用。于是針對(duì)報(bào)價(jià)、供應(yīng)鏈管理、項(xiàng)目設(shè)計(jì)等采取一系列措施，使毛利提升近10個(gè)點(diǎn)，公司盈利能力提升。

我們可以看到，前期忽略數(shù)據(jù)，后果很嚴(yán)重。后期有的放矢，效果很明顯。

商業(yè)決策需要基于數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)需要“至小、至真、至實(shí)”，這樣我們才能精準(zhǔn)的找到可予優(yōu)化的“關(guān)鍵局部”，帶來(lái)價(jià)值提升。我們的五步法也主要圍繞這個(gè)主旨展開。

第1步畫格式，設(shè)計(jì)財(cái)經(jīng)數(shù)據(jù)報(bào)表

數(shù)據(jù)報(bào)表相當(dāng)于財(cái)經(jīng)數(shù)據(jù)架構(gòu)的成品。如同做產(chǎn)品要先做產(chǎn)品設(shè)計(jì)，我們做報(bào)表也先要把報(bào)表的式樣“畫”出來(lái)。

京瓷的稻盛和夫覺得會(huì)計(jì)部提供的報(bào)表看起來(lái)很費(fèi)事：搞那么復(fù)雜干嗎?不就是“銷售最大化，費(fèi)用最小化，兩者的差額就是附加價(jià)值最大化”嗎?然后自己畫了個(gè)格式讓大家照著做。的確，事物的底層原理就是這么簡(jiǎn)單粗暴，每個(gè)人都可以精確理解和高段數(shù)的運(yùn)用。

那么我們的財(cái)經(jīng)數(shù)據(jù)報(bào)表體系有簡(jiǎn)單粗暴的方法嗎?應(yīng)基本可以歸結(jié)為三式。

第一式，拆小。即將財(cái)務(wù)報(bào)表上的每個(gè)數(shù)拆分明細(xì)，拆到我們可以看清楚，找到“銷售最大化，費(fèi)用最小化”的方法為止。

比如：

我們按地區(qū)拆分，找到某個(gè)地區(qū)的銷售可以增加。

按業(yè)務(wù)員分，找個(gè)某個(gè)業(yè)務(wù)員的銷售可以增加。

接產(chǎn)品分，找到某個(gè)產(chǎn)品的銷售可以增加。

……

大數(shù)據(jù)時(shí)代，我們可深入的利用客戶大數(shù)據(jù)進(jìn)行分形分析，洞察細(xì)微處的商業(yè)機(jī)會(huì)，創(chuàng)造客戶和留住客戶。

例如，D銀行通過(guò)對(duì)客戶數(shù)據(jù)分形分析，發(fā)現(xiàn)有一組客戶，月平均賬戶余額均在5萬(wàn)元以下，但每個(gè)月從該賬戶扣的物業(yè)費(fèi)均在2000多元以上。于是判斷此類客戶多為高檔別墅區(qū)住戶，很可能將其主要資產(chǎn)配置在了其他銀行。于是制定策略，派人逐個(gè)登門拜訪，提升服務(wù)，精準(zhǔn)配置產(chǎn)品，3個(gè)月后，這批客戶群在該行的資產(chǎn)余額提升了數(shù)十億級(jí)。

第二式，比對(duì)。即比預(yù)算，比目標(biāo)，比同行，比歷史等各種比，以查看數(shù)據(jù)是否符合預(yù)期或具有比較優(yōu)勢(shì)。

搜索專家吳軍在談搜索引擎原理時(shí)提到：做好搜索，最基本的要求是每天分析10-20個(gè)不好的搜索(沒有預(yù)期搜索效果的“例外”)，累積一段時(shí)間才會(huì)有感覺。普利策獎(jiǎng)獲得者悉達(dá)多·穆克吉在《醫(yī)學(xué)的真相》中提到：每一種疾病治療中碰到的例外(沒有治療效果的“例外”)都代表我們有了一次去改進(jìn)對(duì)疾病的理解的機(jī)會(huì)。

最近學(xué)到一招，知名90后商業(yè)戰(zhàn)略家、百度前副總裁李叫獸說(shuō)：有洞見的方法之一是用“1個(gè)知識(shí)解釋多個(gè)事情，至少5個(gè)”!于是勤練此招乃至入魔，比如，學(xué)了控制論就想用控制論解釋財(cái)經(jīng)數(shù)據(jù)反饋與控制。聽到這個(gè)“例外”之說(shuō)，就覺得各行各業(yè)精進(jìn)的方法都比較一致，就是找到不符合我們預(yù)期的“例外”，理解它，改善它。

“拆小”和“比對(duì)”都是讓我們找到“例外”的方法，甚至，衡量財(cái)經(jīng)數(shù)據(jù)架構(gòu)效率就是：能否快速有效的區(qū)別“符合預(yù)期”和“例外”，并找到最值得優(yōu)化的“例外”。

比如：

為什么這個(gè)客戶群跟其他客戶群的表現(xiàn)不一樣?

為什么這個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)波動(dòng)很大?

為什么這個(gè)費(fèi)用超預(yù)算這么多?

為什么這個(gè)產(chǎn)品表現(xiàn)不如同行?

……

有的說(shuō)，我們是創(chuàng)業(yè)公司，首要問(wèn)題是要有業(yè)務(wù)，做大規(guī)模，不是算賬。

但現(xiàn)實(shí)證明，不算好賬，就賺不好錢。

有的公司沒有財(cái)務(wù)概念，拿到的訂單毛利空間極低，多年只能勉強(qiáng)維持。有的公司毛利嚴(yán)重倒掛，導(dǎo)致做得越多虧得越多，已陷入財(cái)務(wù)困境的F咖啡就是一個(gè)例子。

據(jù)網(wǎng)絡(luò)公開的F咖啡融資計(jì)劃書的數(shù)據(jù)計(jì)算，其每杯咖啡平均售價(jià)4.4元，單杯總成本27.27元，1杯要虧損近23元，年虧損8.57億元，公司表示將繼續(xù)補(bǔ)貼3-5年。

一看到這個(gè)，我們又想拿“投入產(chǎn)業(yè)”這個(gè)知識(shí)來(lái)解釋一下，每年投入近10億(虧損)，會(huì)帶來(lái)什么樣的產(chǎn)出?技術(shù)能力的提升或是客戶價(jià)值的積累?并且，繼續(xù)補(bǔ)貼3-5年的后續(xù)財(cái)務(wù)投入也是挻可觀的，準(zhǔn)備的錢是否足夠?

創(chuàng)業(yè)公司資源有限，更不好浪費(fèi)。

扯遠(yuǎn)了，言歸正題。

前面提到，稻盛和夫所說(shuō)“銷售最大化，費(fèi)用最小化，兩者的差額就是附加價(jià)值最大化”，后面，他進(jìn)一步琢磨：如果公司每個(gè)人都想著如何“銷售最大化，費(fèi)用最小化”，那公司不就發(fā)達(dá)了?于是他把公司拆分成阿米巴，設(shè)置阿米巴長(zhǎng)，率眾阿米巴長(zhǎng)一起琢磨如何“銷售最大化，費(fèi)用最小化”，從此獨(dú)創(chuàng)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式。

這個(gè)就引出第三式，劃小。就是分業(yè)績(jī)單元。

業(yè)績(jī)單元，即利潤(rùn)中心，可以從不同層次劃分，比如子公司，產(chǎn)品線，代表處，阿米巴，項(xiàng)目，而對(duì)于平臺(tái)公司，一個(gè)人即可成為一個(gè)利潤(rùn)中心，例如滴滴司機(jī)，付費(fèi)知識(shí)平臺(tái)上的授課老師。

劃分利潤(rùn)中心，就像分責(zé)任田，負(fù)責(zé)人對(duì)打多少糧食負(fù)責(zé)，關(guān)鍵是每塊責(zé)任田打了多少糧食要算清楚，同時(shí)通過(guò)調(diào)節(jié)責(zé)任田大小、指標(biāo)設(shè)置等，使各責(zé)任人盡可能在同一層面曬單比較打了多少糧食，形成你追我趕的局面。

數(shù)據(jù)報(bào)表怎么設(shè)計(jì)，需與公司的管理風(fēng)格協(xié)同。

采取阿米巴模式，就要將各阿米巴的“收入、費(fèi)用和附加價(jià)值”算清楚。采取責(zé)任中心，就要將各責(zé)任中心的經(jīng)濟(jì)效益區(qū)分清楚。以項(xiàng)目為中心，就要將項(xiàng)目的成本、費(fèi)用和盈利反映清楚。如同任正非所說(shuō)“讓聽見炮火聲的人呼喚炮火，但是炮火是有成本的，誰(shuí)呼喚炮火誰(shuí)對(duì)成本負(fù)責(zé)”。區(qū)分不清楚，經(jīng)濟(jì)責(zé)任就不能落實(shí)，團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)差異就無(wú)法體現(xiàn)，組織就缺乏活力。

同時(shí)，設(shè)定了報(bào)表體系，就設(shè)定了數(shù)據(jù)出具的模式，可以拉動(dòng)數(shù)據(jù)處理流程跑起來(lái)。因此，這第1步是最重要的工作。

第2步鋪管道，打造數(shù)據(jù)處理流程

鋪管道就是打通業(yè)務(wù)流程，讓數(shù)據(jù)從業(yè)務(wù)發(fā)生點(diǎn)開始，流經(jīng)流程管道，“至真、至實(shí)”的從我們畫好的報(bào)表格式中流出來(lái)。管道錯(cuò)綜復(fù)雜，如有不通或者搭錯(cuò)了，流出來(lái)的數(shù)據(jù)就是錯(cuò)的，達(dá)不到“價(jià)值尋優(yōu)”的目的。所以，做假賬的公司，基本是沒有前途的。

數(shù)據(jù)處理流程，多數(shù)公司已經(jīng)實(shí)現(xiàn)信息化，從業(yè)務(wù)端直接集成到財(cái)務(wù)端。如果用手工處理，從目的出發(fā)，按過(guò)程節(jié)點(diǎn)梳理，也能取得較好效果。

管理發(fā)展至今，企業(yè)集團(tuán)都開始推行財(cái)務(wù)共享中心。值得一提的是，第三方的管理會(huì)計(jì)共享中心也開始出現(xiàn)。基于共享平臺(tái)，企業(yè)端輸入數(shù)據(jù)，平臺(tái)進(jìn)行業(yè)務(wù)審核、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和賬務(wù)處理，將完善合規(guī)的賬務(wù)和經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告回輸供企業(yè)使用，提供價(jià)值挖掘服務(wù)。相當(dāng)于管道鋪在云端。

我們是否會(huì)覺得，公司真實(shí)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)都毫無(wú)保留的暴露在別人面前?話說(shuō)，萬(wàn)物互聯(lián)時(shí)代，我們?cè)絹?lái)越無(wú)法回避一個(gè)有著哲學(xué)高度且無(wú)比令人糾結(jié)的問(wèn)題：連還是不連?就像如果我們想隱形，肯定做得到，把照到我們身上的光全部折射掉就行了，但是人家看不見我們，我們也看不見別人了。

第3步抓源頭，控制數(shù)據(jù)輸入質(zhì)量

“至小、至真、至實(shí)”的洞察依靠數(shù)據(jù)源的質(zhì)量?！皢?wèn)渠哪得清如許，為得源頭活水來(lái)”。大數(shù)據(jù)得以發(fā)展和使用也是因?yàn)橛懈罅?、更能反映本質(zhì)的數(shù)據(jù)源。

工作中，我們常出現(xiàn)這樣的情況：

公司有很好的CRM(客戶關(guān)系管理系統(tǒng))，但因客戶數(shù)據(jù)收集與結(jié)構(gòu)化的工作量較大，系統(tǒng)形同虛設(shè)。

數(shù)據(jù)錄入錯(cuò)誤導(dǎo)致業(yè)務(wù)執(zhí)行差錯(cuò)。

業(yè)務(wù)較緊，攢著數(shù)據(jù)后期錄入，數(shù)據(jù)流的速度慢過(guò)業(yè)務(wù)流的速度。

有一定供應(yīng)商準(zhǔn)入管理，但供應(yīng)商資料是一張張的紙，業(yè)務(wù)執(zhí)行的時(shí)候不能隨時(shí)到紙里去翻，因此，也就基本等于沒有管理。

工業(yè)化時(shí)代講究大量投資、大量生產(chǎn)和大量營(yíng)銷，數(shù)據(jù)時(shí)代卻講究個(gè)性化、快速、精準(zhǔn)營(yíng)銷和精準(zhǔn)管理，這就很依賴企業(yè)的數(shù)據(jù)處理和運(yùn)營(yíng)能力。每個(gè)企業(yè)都需要著力于自身數(shù)據(jù)維護(hù)，以及實(shí)現(xiàn)有效連接，挖掘新的商業(yè)機(jī)會(huì)，創(chuàng)造價(jià)值。

第4步設(shè)關(guān)卡，完善內(nèi)部控制體系

人們喜歡把財(cái)比作水，說(shuō)財(cái)行如水，總是動(dòng)態(tài)的，卻也特別容易漏掉。有一個(gè)比較有意思的故事， 問(wèn)公司只要有四個(gè)人怎么選?老板痛定思痛說(shuō)就1個(gè)會(huì)計(jì)、1個(gè)出納、1個(gè)倉(cāng)管，加一個(gè)老板。

比漏掉更嚴(yán)重的，是如果公司跑快了，像高鐵，每一個(gè)細(xì)節(jié)都需嚴(yán)密控制，否則很容易翻車。如最近網(wǎng)絡(luò)爆文《咳血的獨(dú)角獸|互聯(lián)網(wǎng)的幕后攻防》所說(shuō)，XX咖啡等互聯(lián)網(wǎng)公司存在風(fēng)控漏洞導(dǎo)致平臺(tái)刷單套現(xiàn)嚴(yán)重，本來(lái)就是燒錢的營(yíng)銷模式，直接變成“血崩”，公司進(jìn)入抵押咖啡機(jī)的境地。

設(shè)關(guān)卡就是完善內(nèi)控，讓公司能走的業(yè)務(wù)快點(diǎn)走，不能走的業(yè)務(wù)堅(jiān)決不能走。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們都渴望以最短的時(shí)間煉成獨(dú)角獸，企業(yè)的決策點(diǎn)也不斷往業(yè)務(wù)端前移，區(qū)分“快點(diǎn)走”與“不能走”就更為重要。

第5步講故事，用數(shù)據(jù)挖掘價(jià)值

數(shù)據(jù)流出來(lái)，如果我們不去追究數(shù)據(jù)背后的原因，不用來(lái)挖掘和實(shí)施新的商業(yè)機(jī)會(huì)，就做不到“價(jià)值尋優(yōu)”。例如，有的公司花大力氣搜集和處理了數(shù)據(jù)形成報(bào)表，最后只變成了擱在管理層桌上吃灰的報(bào)告。

講故事，可以分幾個(gè)目標(biāo)段位。

第一個(gè)目標(biāo)段位，對(duì)內(nèi)講，挖潛增效。

即把財(cái)報(bào)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)拆細(xì)分析，找出問(wèn)題所在和優(yōu)化方案。這是我們一般的做法。

第二個(gè)目標(biāo)段位，對(duì)外講，用數(shù)據(jù)進(jìn)行價(jià)值營(yíng)銷。

財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)相當(dāng)于公司對(duì)外公布的數(shù)據(jù)畫像。外部投資者，比如股神巴菲特，多通過(guò)閱讀公司資料進(jìn)行財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析做價(jià)值投資。一般來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)指標(biāo)表現(xiàn)良好的公司在資本市場(chǎng)上估值就高。

編輯：王媛媛