新主業(yè)

盈峰，浙富，天楹，天翔都是把新公司當成主業(yè)，這種交易比較特殊。麥肯錫的研究認為，并購單體交易金額不宜過大，不宜超過自身業(yè)務的10%，而這種類似于借殼的并購交易遠超于一般并購的標準。

天楹收購標的，過幾年直接賣出去了，本質(zhì)上是筆財務投資，但財務投資比例過大，沒有組合可以分散投資風險。表面看風平浪靜，實際上刀尖走了一回。天翔那個案例因為交易結構設計問題，沒有搞成，多種原因，但標的過大，超越自身管控能力的，帶來了巨大的風險。

浙富這個又比較特殊，控股股東敏銳的發(fā)現(xiàn)一個投資機會，然后較好的切入了進去。行業(yè)又相對簡單，比較有特色。這種案例特殊性很強，參考意義不大。后面發(fā)展并不穩(wěn)定，還會有很多故事產(chǎn)生。

第二戰(zhàn)場

挺多企業(yè)開辟了第二戰(zhàn)場，這些企業(yè)都是環(huán)保企業(yè)，然后在另一個細分領域進行投資，有的連續(xù)投資多個細分領域。實踐中這種類型的收購發(fā)生在多個上市公司之中，如果一家上市公司，幾年收購一個中小企業(yè)，慢慢消化，這種也是常見的并購邏輯，效果也還可以。

我們選擇的這些案例有個特點，就是收購的標的占上市公司的比重有些過大，比如中金收購的三個項目，單體利潤都是1個億，跟自己體量差不多，消化一個都很困難，連續(xù)消化多個，自然就消化不良了。還有一部分收購節(jié)奏問題不大，但項目出現(xiàn)了一些問題，比如創(chuàng)業(yè)環(huán)保收購康博，永清收購康博，興源收購中藝，中節(jié)能收購兆盛，天壕收購賽諾這些。

總體而言，開辟第二戰(zhàn)場，是公司并購的目的。但收購的體量不要太大，節(jié)奏不要太快。投資判斷準確，這并不難，但前提條件一個是體量小于自己，便于判斷，一個是節(jié)奏放慢，便于選擇優(yōu)質(zhì)項目，這樣就可以大概率選擇到合適的項目。

還有一種收購就是集中在自己擅長的領域，多次收購，效果就好很多。比如東方園林收購的危廢，啟迪環(huán)境收購的電廢，高能環(huán)境收購的一些危廢項目。項目之間有所協(xié)同，并不是零散開花，效果好很多。

有一些企業(yè)開辟多個戰(zhàn)場，表面上看都是環(huán)保企業(yè)，具有一定的協(xié)同，但實際上各行各業(yè)差距很大，沒有協(xié)同。作為第一步走出去可以，但絕不是系統(tǒng)性打法。比如永清環(huán)保收購了各種各樣的環(huán)保企業(yè)，收購的業(yè)務零零散散，實際上是形成不了協(xié)同的，效果很差。包括復星集團的環(huán)保板塊，也是這樣的，并不是畫一張大圖，就是產(chǎn)業(yè)協(xié)同了。

上市公司主營業(yè)務遇到一些瓶頸，開拓新的領域是很正常的，開辟第二戰(zhàn)場可以，開辟多個戰(zhàn)場就跑偏了。在這個方面，有些公司還是值得學習的。比如啟迪桑德，業(yè)務板塊很多，但每個板塊都扎扎實實有很多項目，形成協(xié)同。有些企業(yè)一個領域一個項目，就形不成協(xié)同。

財務投資

中國企業(yè)投資海外企業(yè)，理由都是想學習國外先進技術。但實際上，許多國外的運營公司本身也沒有啥獨特的技術，更多是管理。運營公司都是重資產(chǎn)為主，技術突破的空間很小。而這個管理是很難學習的，收購這種國外公司，基本上就是一筆財務投資了。

實際這些海外投資，最終的出路都是賣掉，項目好的可能賺一點，項目差的可能要虧一些。

對于海外并購而言，還是要目的清晰些，想要技術，就直接買技術好了，買不了搞個合資公司就好。直接收購一個外資公司，管理半徑是不夠的，是無法管理的。復星買外國公司在中國的項目，這個本質(zhì)上可以作為產(chǎn)業(yè)投資來看待，但復星又不是個具體的產(chǎn)業(yè)公司，因此他的項目大多數(shù)都是財務投資項目。

買賣海外公司作為一個財務投資，也不是一筆劃算的投資，因為單體項目交易成本高，買家少，賺錢很難。目前幾起案例賣出去的都賺了錢，并不代表都能賺錢，可能留在手上的是虧損的項目。用產(chǎn)業(yè)的思維進行財務投資，會取得好效果。但用財務投資的思維去做產(chǎn)業(yè)投資，則恰恰相反。

產(chǎn)業(yè)并購

我們一般理解，并購應該是以關聯(lián)并購為主，但實踐中25起并購只有2起算是關聯(lián)并購，包括啟迪桑德收購浦華環(huán)保，碧水源收購良業(yè)環(huán)境，實際上啟迪桑德，碧水源，包括東方園林，高能環(huán)境這些企業(yè)，他們主業(yè)是大環(huán)保，體量較大，因此許多收購都是關聯(lián)并購，這些并購可能規(guī)模不大，但這些恰恰是應該鼓勵的，具有協(xié)同的并購。

東方園林收購了很多危廢企業(yè)，北清環(huán)能收購了很多餐廚企業(yè)，這些都是關聯(lián)并購，都是符合并購戰(zhàn)略的收購，總體上效果還可以。

國內(nèi)環(huán)保幾個巨頭，都因為資產(chǎn)債務結構不合理，選擇的商業(yè)模式有天然缺陷，自身管控出現(xiàn)重大偏差等問題，公司出現(xiàn)了巨大的危機。但單純看其收購而言，總體上做得都不錯的。都是自建為主，配合行業(yè)收購，收購的項目都具有很強的協(xié)同性。

很遺憾的是，在并購協(xié)同上做得不錯的企業(yè)，都因為自身的主業(yè)，資產(chǎn)結構出現(xiàn)了問題，也沒有起到標桿表率的作用。

四、并購標的的周期屬性

我之前提到了并購三大坑。其中有11家公司屬于工程咨詢和危廢類的收購，所謂3P這個坑跟工程是結合的，并沒有被收購的標的專門做3P業(yè)務，大多數(shù)都是工程公司，做了一些3P業(yè)務。

編輯：李丹