在水務(wù)、固廢等許多環(huán)保細(xì)分行業(yè)里，項(xiàng)目公司是為企業(yè)進(jìn)行利潤創(chuàng)造的基本單元，“不能管不好、不能不管好”。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，項(xiàng)目公司呈現(xiàn)數(shù)量多、分布散的特點(diǎn)時(shí)，對(duì)項(xiàng)目公司的管理隨即成為企業(yè)的管理難點(diǎn)。

本文分為上下兩篇。

導(dǎo)讀

在水務(wù)、固廢等許多環(huán)保細(xì)分行業(yè)里，項(xiàng)目公司是為企業(yè)進(jìn)行利潤創(chuàng)造的基本單元，“不能管不好、不能不管好”。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，項(xiàng)目公司呈現(xiàn)數(shù)量多、分布散的特點(diǎn)時(shí)，對(duì)項(xiàng)目公司的管理隨即成為企業(yè)的管理難點(diǎn)。

“總部→區(qū)域公司→項(xiàng)目公司”的管理架構(gòu)在這種背景下應(yīng)運(yùn)而生，但“區(qū)域公司”這一層自誕生之日也帶來了新的管理難題，有人認(rèn)為區(qū)域公司只是總部由于無法做到直線管理全部項(xiàng)目公司的一個(gè)過渡方案，在完成其歷史使命后就應(yīng)當(dāng)消失；也有人認(rèn)為區(qū)域公司是企業(yè)實(shí)現(xiàn)區(qū)域深耕的重要抓手，更加重視起了對(duì)區(qū)域公司的建設(shè)；還有人嘗試通過規(guī)模大一點(diǎn)的項(xiàng)目公司（或稱之為“城市公司”）來取代區(qū)域公司，認(rèn)為這樣可以兼顧成本與效率。

管理是一門哲學(xué)，區(qū)域公司到底是過渡還是未來趨勢沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。辰于基于廣泛的行業(yè)調(diào)查以及過去幾年一線的管理咨詢項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，在本文闡釋我們對(duì)于區(qū)域公司的五個(gè)觀點(diǎn)：

1.區(qū)域公司是企業(yè)發(fā)展到一定階段應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展和管理問題廣泛適用的解題思路

2.角色定位難、發(fā)展不均衡和管理成本高是區(qū)域公司的三類主要管理問題

3.區(qū)域公司改革是整個(gè)企業(yè)管理架構(gòu)的改革，更聚焦和更精干的區(qū)域公司是未來

4.三個(gè)關(guān)鍵的常態(tài)管理舉措幫助總部構(gòu)建成功的區(qū)域公司

5.永遠(yuǎn)不要忽略項(xiàng)目經(jīng)理人才隊(duì)伍的建設(shè)：這是總部的責(zé)任

本文分為上下兩篇。

（上）篇：

01區(qū)域公司是廣泛適用的解題思路

觀察國內(nèi)水務(wù)和固廢行業(yè)規(guī)?？壳暗?0多家企業(yè)發(fā)現(xiàn)，管理架構(gòu)符合“總部→區(qū)域公司（或稱“大區(qū)”）→項(xiàng)目公司”的企業(yè)占比超過了70%（見圖1），如此高的比例說明區(qū)域公司這一層對(duì)于企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展、管理效率都有著積極意義，是一種適用性很高的解決業(yè)務(wù)痛點(diǎn)和管理難點(diǎn)的解題思路。

從業(yè)務(wù)的角度看：

發(fā)展是企業(yè)持續(xù)追求的目標(biāo)，水務(wù)、固廢這些以項(xiàng)目為基本業(yè)務(wù)單位的環(huán)保行業(yè)想要發(fā)展，意味著業(yè)務(wù)在地域上的分布會(huì)越來越廣。只靠一支根基于總部全國飛的市場開發(fā)團(tuán)隊(duì)，難以與各地客戶（尤其是各級(jí)地方政府客戶）建立持久、深入信任的關(guān)系。反之，建立多支隊(duì)伍分別負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)乜蛻舻拈_發(fā)，能夠更加有效的借助當(dāng)?shù)刭Y源形成穩(wěn)定的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，業(yè)務(wù)開發(fā)的效率和成功率也會(huì)大幅提升。 

當(dāng)項(xiàng)目進(jìn)入穩(wěn)定運(yùn)營階段，為了彌補(bǔ)現(xiàn)場項(xiàng)目經(jīng)理可能存在的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)不足，更準(zhǔn)確、快速的了解現(xiàn)場情況，提高業(yè)務(wù)上的決策、響應(yīng)速度，維持業(yè)務(wù)高效穩(wěn)定安全運(yùn)營，常駐各地、范圍輻射的運(yùn)營支持團(tuán)隊(duì)也是業(yè)內(nèi)常見的做法。

區(qū)域公司以一個(gè)整體的組織實(shí)體，可以更好的承載投資、運(yùn)營等條線的地區(qū)團(tuán)隊(duì)。一些企業(yè)在業(yè)務(wù)多元化的過程中，借助區(qū)域公司的已有市場資源，也能夠更快、更高效的開展新業(yè)務(wù)拓展工作。

區(qū)域公司另一個(gè)存在的意義還在于可以實(shí)現(xiàn)某些模塊的區(qū)域資源集約，避免同類型資源在每個(gè)項(xiàng)目內(nèi)部的重復(fù)建設(shè)。

從管理的角度看：

大多數(shù)企業(yè)都是先有了項(xiàng)目后才有區(qū)域公司，純粹以開發(fā)各地市場為目的就從零建立區(qū)域公司的做法并不常見，區(qū)域公司的更大意義可能還是在管理層面：控制管理幅度、減小地理距離對(duì)管理的負(fù)面影響。

控制管理幅度很容易理解，在企業(yè)高速發(fā)展的階段，總部管理的項(xiàng)目可能在短期內(nèi)從幾個(gè)增長到幾十個(gè)甚至數(shù)百個(gè)，總部的管理復(fù)雜度呈指數(shù)級(jí)提升，管理風(fēng)險(xiǎn)也大大提升，“分而治之”是一條快速、有效的策略：通過增加管理層級(jí)、投入管理資源，能夠快速的將每個(gè)層級(jí)的管理幅度控制在可接受的水平。事實(shí)上，一些尚未設(shè)立區(qū)域公司的企業(yè)內(nèi)部，也是通過分組的方式對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理：一個(gè)部門內(nèi)部劃分成若干個(gè)對(duì)接小組、專業(yè)小組，每個(gè)小組專門負(fù)責(zé)數(shù)個(gè)項(xiàng)目，這與區(qū)域公司是相似的“分而治之”的思路。

不要小看地理分布對(duì)于企業(yè)管理的影響，一項(xiàng)關(guān)于距離對(duì)銀行業(yè)監(jiān)管效率的研究顯示，地理距離對(duì)許多領(lǐng)域的監(jiān)管有著顯著影響[1]；一項(xiàng)關(guān)于地理距離對(duì)并購后企業(yè)績效的影響的研究也顯示，地理距離對(duì)并購后企業(yè)績效有著負(fù)向影響，而且地理距離越大，地理距離對(duì)并購后企業(yè)績效的負(fù)向影響越明顯[2]。區(qū)域公司通過地理上的劃分，可以合理控制每個(gè)區(qū)域的地理距離，在一些客戶處，我們會(huì)偶爾聽到“區(qū)域本部跟項(xiàng)目之間車程3小時(shí)以內(nèi)才能實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目狀況的及時(shí)了解與有效管控”類似的觀點(diǎn)。

即使互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展、企業(yè)信息化推進(jìn)，“總部→區(qū)域公司→項(xiàng)目公司”架構(gòu)的一些優(yōu)勢依然明顯存在，這也是一些大型企業(yè)還在持續(xù)加強(qiáng)這種架構(gòu)的原因。

02區(qū)域公司架構(gòu)在實(shí)際運(yùn)用中的三類主要問題

盡管區(qū)域公司在對(duì)企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張、存量運(yùn)營都有著不可替代的作用，但是企業(yè)的管理架構(gòu)從兩層變成三層，復(fù)雜度也明顯提升，我們總結(jié)認(rèn)為區(qū)域公司帶來的問題主要有三類：角色定位難、發(fā)展不均衡和管理成本高。

問題之一：角色定位難

要管好項(xiàng)目，需要總部和區(qū)域公司的緊密配合，這是一個(gè)分工與責(zé)權(quán)匹配的問題。區(qū)域公司的角色定位難的問題之所以普遍存在，是因?yàn)閰^(qū)域公司可以發(fā)揮的空間實(shí)在是太大了，總部很難把握合適的度。

往加強(qiáng)的方向看，最極端的情況下，總部可以對(duì)區(qū)域公司幾乎完全授權(quán)，對(duì)區(qū)域公司進(jìn)行財(cái)務(wù)型管控，只向區(qū)域公司要業(yè)績，這種做法在某些輕資產(chǎn)行業(yè)也是存在的，另外跨國企業(yè)對(duì)待地區(qū)團(tuán)隊(duì)的授權(quán)也接近于這種形式。

但這種做法在環(huán)保行業(yè)則有許多弊端，一是在股權(quán)關(guān)系上，由于大多數(shù)項(xiàng)目都是投資項(xiàng)目，總部是項(xiàng)目的真實(shí)股東，要對(duì)項(xiàng)目的投資風(fēng)險(xiǎn)完全負(fù)責(zé)，區(qū)域公司無法完全替代總部的這一類角色；二是大多數(shù)總部都不愿看到這種局面——看上去總部好像失去了存在的價(jià)值，與總部較強(qiáng)的資源中心的屬性相排斥；三是不利于資源的進(jìn)一步集約，項(xiàng)目才是最基本的業(yè)務(wù)單元，總部出手能夠比區(qū)域公司實(shí)現(xiàn)更好的集約效果。

大多數(shù)情形下，“總部→區(qū)域公司→項(xiàng)目公司”三層架構(gòu)其實(shí)較為復(fù)雜。由于總部和區(qū)域公司在管理能力、管理側(cè)重點(diǎn)上存在不同，以及業(yè)務(wù)和政策的需要，最終導(dǎo)致不同的管理?xiàng)l線，總部和區(qū)域公司的關(guān)系可能存在四種情形：①總部統(tǒng)籌、區(qū)域執(zhí)行，②總部指導(dǎo)、區(qū)域負(fù)責(zé)，③總部完全授權(quán)，④總部貫穿管理（見圖2）。這幾種情形可能會(huì)同時(shí)存在，但總的來說總部和區(qū)域公司就像蹺蹺板一樣：事情只有那么多，一方管的多了，另一方自然就不需要/無法介入了。

明白了總部和區(qū)域公司的“蹺蹺板”關(guān)系，要明確區(qū)域公司的定位其實(shí)做好兩件事情就夠了：一是明確總部的定位，總部到底想在哪些方面收緊，哪些方面放開；二是以責(zé)權(quán)對(duì)等的原則去執(zhí)行。兩件事情都是說起來容易，然而“只想出彩不想出力”的心態(tài)普遍存在，做起來就會(huì)偏離了軌道，區(qū)域公司會(huì)抱怨總部既想馬兒跑又不讓馬兒吃草，總部會(huì)抱怨區(qū)域公司執(zhí)行不到位，指揮不動(dòng)，好像陷入了一個(gè)惡性循環(huán)。

真正要解決定位不清的問題，既要有一些指引性、框架性的大原則，形成基本的管理輪廓，比如北控水務(wù)提出的“經(jīng)營存量、經(jīng)營客戶、了解產(chǎn)品、發(fā)現(xiàn)商機(jī)”；也要有落到流程上、落到系統(tǒng)上的具體內(nèi)容，例如辰于以授權(quán)清單的形式，設(shè)計(jì)分類分級(jí)授權(quán)方案，協(xié)助客戶對(duì)項(xiàng)目運(yùn)營階段的各種事項(xiàng)的決策流程、各單位的決策權(quán)限進(jìn)行明確，囊括運(yùn)營、人力、財(cái)務(wù)、法務(wù)、審計(jì)等各個(gè)條線將近500項(xiàng)，只有做到這種顆粒度，總部和區(qū)域公司才不會(huì)產(chǎn)生“我是誰，我應(yīng)該干什么，他為什么不干”的疑問。

問題之二：發(fā)展不均衡

總部總是希望每個(gè)區(qū)域公司都能干到十億百億，然而現(xiàn)實(shí)往往很骨感（如圖3），就好比全國31個(gè)省份中GDP最高的省份是最低的省份的50倍。有的時(shí)候，這種不均衡不只是財(cái)務(wù)、運(yùn)營指標(biāo)上，還在于管理能力、文化氛圍上。這些不均衡給總部帶來的主要痛點(diǎn)可以分作三大類：一是區(qū)域公司發(fā)展不起來，業(yè)務(wù)和管理“一地雞毛”；二是區(qū)域公司過于強(qiáng)勢，“山頭文化”架空總部；三是區(qū)域公司之間差異太大，總部的管理措施“顧此失彼”。

區(qū)域公司發(fā)展不起來自不必說，但有時(shí)候局部的問題也可能影響到全局，尤其是一些區(qū)域公司一開始勢頭還不錯(cuò)，但是遇到了內(nèi)部或外部的各種問題，問題集中爆發(fā)一蹶不振，就像軍旗倒下一樣，不僅影響全局的士氣，還可能導(dǎo)致其他區(qū)域的客戶也產(chǎn)生觀望的心態(tài)。

區(qū)域公司過于強(qiáng)勢對(duì)于總部來說也是不小的問題，嚴(yán)重的時(shí)候以這些區(qū)域公司為中心聯(lián)合總部的部分勢力形成山頭文化，對(duì)總部的管理文化、管理舉措提出挑戰(zhàn)，只接受有利于自己的管理措施，勢必會(huì)架空總部。這種情況通常會(huì)出現(xiàn)在總部管理能力不足、根基不深的時(shí)候，總部為了穩(wěn)定業(yè)績不敢貿(mào)然打破現(xiàn)狀，長期處于被動(dòng)局面。

區(qū)域公司之間差異過大，也會(huì)導(dǎo)致總部經(jīng)常會(huì)陷入一套規(guī)則不能適用于所有區(qū)域公司的困境，不管什么政策總是有強(qiáng)烈反對(duì)的聲音，總部甚至為了兼顧少數(shù)而破壞了管理邏輯的整體性。

發(fā)展不均衡的問題只能說主要還是總部的責(zé)任更大，有的時(shí)候其實(shí)總部在設(shè)立區(qū)域公司的時(shí)候就沒有構(gòu)建出每個(gè)區(qū)域公司的發(fā)展目標(biāo)，區(qū)域公司的天花板本來就有很大差異，對(duì)區(qū)域?qū)尤瞬诺呐囵B(yǎng)和管理又不到位的話，總會(huì)有的區(qū)域公司發(fā)展失控。

問題之三：管理成本高

區(qū)域公司為了項(xiàng)目管理而產(chǎn)生，產(chǎn)生的主要成本也是管理成本，一些人對(duì)區(qū)域公司持有消極態(tài)度的原因之一就是認(rèn)為設(shè)立多個(gè)區(qū)域公司的管理成本相比“大總部”來的更高。

這種觀點(diǎn)不無道理，區(qū)域公司的內(nèi)部組織架構(gòu)通常類似于一個(gè)企業(yè)架構(gòu)，有管理班子、專業(yè)部室，區(qū)域公司負(fù)責(zé)人的職務(wù)層級(jí)通常與總部的部室負(fù)責(zé)人平級(jí)或者更高，一個(gè)區(qū)域公司的部室總?cè)藬?shù)通常也有數(shù)十人，超過一般的總部部室，如果全國范圍內(nèi)設(shè)置多個(gè)區(qū)域公司，意味著直接增加數(shù)十個(gè)高級(jí)管理人員+數(shù)百個(gè)員工，僅人工成本可能就超過總部數(shù)倍，再加上辦公場地費(fèi)用等，開支輕松達(dá)到幾千萬甚至上億元?；诖?，總部有些人會(huì)想，把這些編制、開支拿到總部來用“它不香嗎”，總部有這些編制還干不了區(qū)域公司這些活了？

另外，區(qū)域公司的開支出處也是一個(gè)值得探討的問題，最合規(guī)的辦法是由總部負(fù)責(zé)區(qū)域公司層面的各項(xiàng)開支，這些開支其實(shí)是來自于項(xiàng)目稅后和分紅后的利潤，成本較高。區(qū)域公司并沒有合理的名目直接向項(xiàng)目收錢，收取管理費(fèi)是政策不允許的，以交易的形式向項(xiàng)目要錢則常常有名無實(shí)，把區(qū)域公司通過人員兼職等形式揉到項(xiàng)目里面，又會(huì)導(dǎo)致區(qū)域公司的角色定位混亂，也不符合一些項(xiàng)目的合同規(guī)定。

歸根到底，管理成本是企業(yè)必然要付的成本，區(qū)域公司成本更優(yōu)還是“大總部”成本更優(yōu)只能在具體的情形下分析，不論什么方式，建立合理合法的平臺(tái)企業(yè)，系統(tǒng)進(jìn)行稅務(wù)籌劃或政策返利，才是企業(yè)長期來看更需要著手做的工作（見圖4）。

……

文獻(xiàn)引用：

[1] 孫震.地理距離對(duì)銀行業(yè)監(jiān)管效率的影響研究[J].今商圈,2022(11):0081-0084

[2] 洪進(jìn), 楊娜娜, 楊洋. 地理距離對(duì)并購后企業(yè)績效的影響—基于中國上市公司并購事件的實(shí)證研究[J]. 華南理工大學(xué)學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版）, 2017, 19(5): 49-59, 103. DOI: 10.19366/j.cnki.1009-055X.2017.05.006.

（下）篇：

01區(qū)域公司的未來可以是更聚焦和更精干

雖然區(qū)域公司的出現(xiàn)帶來了新的管理問題，但區(qū)域公司本身不是問題的根源，區(qū)域公司為業(yè)務(wù)的高速發(fā)展做出了巨大貢獻(xiàn)，在環(huán)保行業(yè)過去高速發(fā)展的數(shù)十年里，管理的問題被發(fā)展所“掩蓋”，而在增量下滑、運(yùn)營為王的新時(shí)期，過于焦慮的企業(yè)可能會(huì)失去應(yīng)對(duì)這些問題的理性。就區(qū)域公司而言，辰于認(rèn)為更普遍的趨勢是，區(qū)域公司將向著更聚焦和更精干的方向發(fā)展，總部對(duì)項(xiàng)目的管理將從區(qū)域公司為主要抓手的階段向著更多管理抓手組合發(fā)力的階段轉(zhuǎn)型。

區(qū)域公司的兩個(gè)核心功能難以被取代

首先，即使是在新的發(fā)展階段，區(qū)域公司仍然能夠發(fā)揮重要作用，區(qū)域公司兩個(gè)一線作戰(zhàn)的核心功能是“大總部”模式難以取代的。

一是市場拓展，客戶就是一線。增量下滑代表著企業(yè)間的競爭愈加激烈，“第二增長曲線”業(yè)務(wù)的開拓同樣需要強(qiáng)有力的市場能力，在當(dāng)下的環(huán)境下，企業(yè)的市場能力只能變得更強(qiáng)才能創(chuàng)造增長，區(qū)域公司在市場方面的價(jià)值仍然舉足輕重。

二是精益運(yùn)營，生產(chǎn)就是一線。經(jīng)歷了“總部→區(qū)域公司→項(xiàng)目公司”三級(jí)架構(gòu)的總部，整體而言在運(yùn)營上的精力、投入是有限的，畢竟離現(xiàn)場太遠(yuǎn)，以區(qū)域公司作為一個(gè)重要的觸手去推動(dòng)運(yùn)營的轉(zhuǎn)型升級(jí)十分有必要：一方面是區(qū)域公司更接近現(xiàn)場而又不至于“身在廬山”，有時(shí)候比總部的推動(dòng)力更強(qiáng)、更容易落地，另一方面是可以實(shí)現(xiàn)投運(yùn)的一體化運(yùn)作，市場團(tuán)隊(duì)與運(yùn)營團(tuán)隊(duì)的聯(lián)合作戰(zhàn)可以更好的保證新項(xiàng)目質(zhì)量、挖掘已有項(xiàng)目潛力。

通過能力共享中心建立起項(xiàng)目管理的另一支柱

與此同時(shí)，諸如財(cái)務(wù)、人力資源、采購、設(shè)計(jì)、法務(wù)等其他非一線、偏職能的條線，全國性的能力服務(wù)中心形態(tài)正在顯現(xiàn)其價(jià)值。

這些條線的能力建設(shè)對(duì)于區(qū)域公司來說可能是過重的負(fù)擔(dān)。為了控制成本，單個(gè)區(qū)域公司的人員規(guī)模相對(duì)較小，難以在多個(gè)職能條線同時(shí)有所建樹。在實(shí)踐中有些區(qū)域公司能夠建立起一個(gè)或兩個(gè)區(qū)域型的集約中心已經(jīng)很了不起了。更常見的情況是，由于缺乏合適的人才與環(huán)境，大多數(shù)區(qū)域公司在這些職能條線的能力都十分一般，僅僅只能達(dá)到“夠用”的程度。

要想真正加強(qiáng)職能條線的能力，必須要依靠總部親自出手、全國一盤棋開展工作，一方面提升總部層面的專業(yè)能力，另一方面建立輻射各業(yè)務(wù)、項(xiàng)目的共享中心/事務(wù)中心來為項(xiàng)目提供集約化、標(biāo)準(zhǔn)化的專業(yè)支持。以人力資源為例，透過人力資源共享中心，可以直接向全部的下屬項(xiàng)目公司以及區(qū)域公司提供人力資源事務(wù)上的支持，確保人力資源職能服務(wù)的專業(yè)性、可靠性和高效性，同時(shí)大幅減少區(qū)域公司在人力資源管理上的資源投入，既能夠提高服務(wù)業(yè)務(wù)的專業(yè)性，還能實(shí)現(xiàn)資源的集約、人力資源條線整體成本的降低。

事實(shí)上，共享中心、能力中心的舉措已經(jīng)在很多行業(yè)廣泛應(yīng)用并取得了豐富的經(jīng)驗(yàn)和突出的成效，只是在環(huán)保行業(yè)的運(yùn)用還偏少。財(cái)務(wù)共享中心的實(shí)踐自上世紀(jì)末就已經(jīng)出現(xiàn)，至今已經(jīng)發(fā)展較為完善，已經(jīng)有不少環(huán)保企業(yè)正在實(shí)踐，例如首創(chuàng)環(huán)保集團(tuán)于2024年1月12日在合肥舉辦財(cái)務(wù)共享中心揭牌儀式。人力資源三支柱框架下的人力資源專業(yè)中心建設(shè)已經(jīng)成了國內(nèi)大型科技型企業(yè)的標(biāo)配，央企國企也在持續(xù)學(xué)習(xí)引進(jìn)。采購中心在過去幾年借助電子采購平臺(tái)也十分快速發(fā)展起來。業(yè)內(nèi)其他諸如法務(wù)支持中心、方案設(shè)計(jì)中心等職能的共享中心建設(shè)實(shí)踐案例和經(jīng)驗(yàn)也正在慢慢豐富起來（見圖5）。

另外一個(gè)重要的點(diǎn)是，這些專業(yè)中心也正是環(huán)保企業(yè)進(jìn)一步挖掘潛力、釋放利潤的實(shí)體。從有些企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)看，這些能力中心都是以專業(yè)公司的形式存在，完全能夠做到自負(fù)盈虧，經(jīng)過進(jìn)一步架構(gòu)的設(shè)計(jì)、機(jī)制的設(shè)計(jì)，能夠在保證服務(wù)質(zhì)量的前提下，進(jìn)一步發(fā)揮其挖掘利潤潛力的作用。

以更聚焦的姿態(tài)、精干的團(tuán)隊(duì)續(xù)寫區(qū)域公司的下一篇章

遵循著區(qū)域公司繼續(xù)發(fā)揮一線核心功能、總部通過“中心”來負(fù)責(zé)提供其他職能條線管理/支持的導(dǎo)向，就會(huì)形成區(qū)域公司+“中心”的雙翼管理架構(gòu)（見圖6）?？偛繉?duì)于項(xiàng)目管理的抓手從過去依賴區(qū)域公司單一抓手逐步向多抓手轉(zhuǎn)變，對(duì)項(xiàng)目的管理效率、支持能力也會(huì)大幅提升。區(qū)域公司的使命也將變得更加聚焦、清晰，可以將有限的精力放在更擅長的地方，市場和運(yùn)營兩個(gè)條線的工作在總部的統(tǒng)籌規(guī)劃下也將更具體系、更有策略，區(qū)域公司的團(tuán)隊(duì)架構(gòu)也可以從過去的逐漸臃腫向著精干的方向發(fā)展，大幅提升專業(yè)性和靈活性。

02對(duì)區(qū)域公司常態(tài)管理的三個(gè)關(guān)鍵舉措

辰于傾向于強(qiáng)調(diào)區(qū)域公司作為一線作戰(zhàn)單元的屬性，對(duì)其管理舉措應(yīng)不同于對(duì)總部部室的管理，也區(qū)別于對(duì)項(xiàng)目公司的管理。首先是區(qū)域公司的劃分和調(diào)整，識(shí)別出“陣地在哪里”是總部的任務(wù)，要把作戰(zhàn)單元放在前線才能發(fā)揮作用；其次是激發(fā)其作戰(zhàn)動(dòng)力，激勵(lì)機(jī)制必須到位；最后是保障其作戰(zhàn)能力，通過人才流動(dòng)實(shí)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)的傳遞、共享，持續(xù)提升整體能力水平，確保每個(gè)作戰(zhàn)單元“戰(zhàn)力在線”。

區(qū)域策略導(dǎo)向下的動(dòng)態(tài)靈活調(diào)整

區(qū)域公司的設(shè)立實(shí)際上反映出企業(yè)的區(qū)域策略，區(qū)域策略將決定企業(yè)分配市場拓展資源的方式，進(jìn)一步?jīng)Q定在每個(gè)潛在機(jī)會(huì)點(diǎn)上企業(yè)與其他企業(yè)的競爭能力。

更具體的講，區(qū)域策略重點(diǎn)解決兩個(gè)問題：一是機(jī)會(huì)在哪里，要達(dá)成什么目標(biāo)；二是如何分配市場資源以實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。

機(jī)會(huì)在哪里：在宏觀上，以統(tǒng)計(jì)量的形式，對(duì)各行政區(qū)域的機(jī)會(huì)規(guī)模、機(jī)會(huì)質(zhì)量進(jìn)行掃描，形成1~3年內(nèi)關(guān)于哪些行區(qū)域是重點(diǎn)突破、哪些是優(yōu)先關(guān)注、哪些是觀望待進(jìn)的結(jié)論，制定不同區(qū)域的具體目標(biāo)，例如辰于建立的市場空間-政府信用模型，從潛在機(jī)會(huì)的量與質(zhì)兩方面對(duì)區(qū)域機(jī)會(huì)進(jìn)行綜合評(píng)估；微觀上，機(jī)會(huì)是一條條持續(xù)更新、跟進(jìn)的項(xiàng)目線索信息，通過線索分級(jí)分類管理，識(shí)別重要機(jī)會(huì)，確定短期1~6個(gè)月內(nèi)更明確的的工作重點(diǎn)。

如何分配資源：“點(diǎn)面結(jié)合”提高資源投入產(chǎn)出，首先是根據(jù)中期建議，在“面”的維度確定資源配比，這個(gè)過程中不同的企業(yè)有不同的策略，有的企業(yè)是“滾雪球”，有的是“摘蘑菇”，還有的是“廣撒網(wǎng)”，需要根據(jù)市場特點(diǎn)和企業(yè)特色進(jìn)行選擇；再根據(jù)短期工作重點(diǎn)，對(duì)資源進(jìn)行短期的靈活調(diào)配，把具體的資源落到一個(gè)個(gè)機(jī)會(huì)“點(diǎn)”上，提高單一機(jī)會(huì)點(diǎn)的成功率。

采取恰當(dāng)?shù)膮^(qū)域策略往往會(huì)起到意想不到的效果，在環(huán)保行業(yè)我們也看到不同企業(yè)在市場開發(fā)能力上的巨大差距：市場人員人均新增年合同額的指標(biāo)可以相差兩到五倍，意味著同樣的市場團(tuán)隊(duì)規(guī)模，優(yōu)秀企業(yè)每年新獲取的合同額能夠達(dá)到落后企業(yè)的兩到五倍，甚至更多（見圖7）。

區(qū)域策略落到區(qū)域公司的設(shè)立、調(diào)整上，就是要讓區(qū)域公司時(shí)刻追蹤到戰(zhàn)場一線。總部常見的錯(cuò)誤做法是：在區(qū)域公司基本成型后，看待區(qū)域公司更多的是從當(dāng)下的成果如何而不是未來的區(qū)域發(fā)展目標(biāo)如何，這導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)的狀態(tài)從“進(jìn)”變成了“守”。一旦競爭優(yōu)勢被削弱，自己的優(yōu)勢區(qū)域也被攻破，企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)腹背受敵，難以再續(xù)輝煌。

對(duì)區(qū)域公司的調(diào)整周期應(yīng)當(dāng)控制在3~5年左右，與市場變化周期相匹配，既要在一個(gè)周期內(nèi)保持區(qū)域公司的相對(duì)穩(wěn)定，可以持續(xù)為一個(gè)周期性目標(biāo)發(fā)力，又能夠在市場變化的時(shí)候跟上節(jié)奏，響應(yīng)重大政策調(diào)整。

高激勵(lì)、差異化、長短結(jié)合的績效政策

區(qū)域公司與項(xiàng)目公司有很大的不同，項(xiàng)目的邊界相對(duì)確定，合同落定后，其產(chǎn)生的效益空間是有限的，對(duì)項(xiàng)目的考核是讓項(xiàng)目保持在合理水平，不能虧損也不能不合常理的高。但是區(qū)域公司無論是在新項(xiàng)目拓展還是已有項(xiàng)目的運(yùn)營，其上限都是比較高的，總部給予充分的激勵(lì)政策能夠起到良好的回報(bào)。

主要難點(diǎn)在于如何給區(qū)域設(shè)定達(dá)標(biāo)、良好、優(yōu)秀指標(biāo)：同樣是拿一個(gè)億的新項(xiàng)目，有的區(qū)域公司拿一個(gè)項(xiàng)目就輕松搞定，有的區(qū)域公司則要費(fèi)力弄四五個(gè)項(xiàng)目才夠，如果給他們同樣的考核政策，可能會(huì)造成“劣幣驅(qū)逐良幣”的現(xiàn)象，成功的被歸功于外部環(huán)境，失敗的開始“擺爛”。這其實(shí)回到了總部在劃分和調(diào)整區(qū)域公司時(shí)，有沒有明確的區(qū)域策略作為支撐，有沒有明確的區(qū)域發(fā)展目標(biāo)，這是差異化考核的基礎(chǔ)。

平衡投資與運(yùn)營兩個(gè)階段的潛在矛盾也是總部激勵(lì)政策的一個(gè)重要考量，這也是讓區(qū)域公司重點(diǎn)抓投資和運(yùn)營兩條線實(shí)現(xiàn)投運(yùn)一體的巧妙設(shè)計(jì)所在，讓投資人員和運(yùn)營人員共同提高區(qū)域的整體規(guī)模和收益以獲取一致的激勵(lì)，能夠避免出現(xiàn)“投資一時(shí)爽、運(yùn)營背黑鍋”的局面。這也是激勵(lì)周期要長短結(jié)合的原因：根據(jù)項(xiàng)目的周期，將整體的激勵(lì)分段兌現(xiàn)，另外既有年度的激勵(lì)考核，也有整個(gè)任期的激勵(lì)考核。當(dāng)然，激勵(lì)形式也可以長短結(jié)合——充分利用期權(quán)、虛擬股權(quán)等長期激勵(lì)措施，來確保團(tuán)隊(duì)長期整體目標(biāo)的一致。

從人性的角度考慮，高激勵(lì)、差異化、長短結(jié)合三者缺一不可。區(qū)域公司的核心團(tuán)隊(duì)在很多時(shí)候是總部外派，處于長期異地的工作狀態(tài)，已經(jīng)做出了個(gè)人生活的巨大犧牲，足夠高的天花板是其為之奮斗的動(dòng)力。而且這些人身經(jīng)百戰(zhàn)，是企業(yè)的核心人才資源，讓他們?cè)谝痪€戰(zhàn)場有明確的戰(zhàn)斗目標(biāo)，保持長期高昂戰(zhàn)斗狀態(tài)，才能取得最高的戰(zhàn)斗效率，長期留住這些人才。

區(qū)域間人才流動(dòng)機(jī)制破解發(fā)展不均衡與山頭問題

人才流動(dòng)對(duì)于企業(yè)保持活力的重要性無需贅述，尤其對(duì)于區(qū)域公司這一層，人才流動(dòng)不起來可能導(dǎo)致一些不利局面，例如由于人的原因區(qū)域目標(biāo)無法達(dá)成，由于人的長期不流動(dòng)產(chǎn)生山頭文化或者人才逐漸倦怠、人才流失等。然而區(qū)域公司人才的流動(dòng)多數(shù)都是異地調(diào)動(dòng)，大多數(shù)時(shí)候配合度都很低，是總部人力資源管理的“老大難問題”。

人才流動(dòng)工作其實(shí)是一個(gè)體系工程，最根本是讓人才流動(dòng)創(chuàng)造員工與企業(yè)雙贏局面。人才流動(dòng)配合度低的原因其實(shí)很直白，人才跨區(qū)域流動(dòng)大多數(shù)是員工單方面付出多，而相匹配的短期利益與長期利益不足。要破解這個(gè)難題，可以從構(gòu)建科學(xué)的區(qū)域間差異化激勵(lì)體系、適當(dāng)?shù)漠惖毓ぷ餮a(bǔ)償機(jī)制、與人才流動(dòng)掛鉤的職業(yè)晉升機(jī)制等各方面入手，形成一個(gè)員工流動(dòng)到員工和企業(yè)雙獲益的正反饋循環(huán)，這個(gè)過程中還有任期聘任制、內(nèi)部選拔等機(jī)制和工具可以加以運(yùn)用（見圖8）。

03永遠(yuǎn)不要忽略項(xiàng)目經(jīng)理人才隊(duì)伍的建設(shè)

回到企業(yè)推動(dòng)管理架構(gòu)升級(jí)、變革這件事情上，其最終目的還是為了拿下更多項(xiàng)目、管好存量項(xiàng)目、讓每個(gè)項(xiàng)目創(chuàng)造效益，項(xiàng)目經(jīng)理層隊(duì)伍在運(yùn)營階段比區(qū)域公司更為重要，擁有一批優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理，很多問題就不再是問題，項(xiàng)目經(jīng)理層人才隊(duì)伍建設(shè)是總部必須親自負(fù)責(zé)的戰(zhàn)略級(jí)課題。

只是在高速發(fā)展的階段，發(fā)展掩蓋了項(xiàng)目經(jīng)理人才建設(shè)短板的問題，區(qū)域公司的出現(xiàn)進(jìn)一步讓總部遠(yuǎn)離了項(xiàng)目經(jīng)理，再加上缺乏長期堅(jiān)持、行之有效的項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)舉措，等到企業(yè)真正重視起這個(gè)問題時(shí)，好像這個(gè)問題已經(jīng)成為企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵掣肘了。項(xiàng)目經(jīng)理人才稀缺的現(xiàn)象在環(huán)保行業(yè)普遍存在（見圖9）。

但是如何建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)理人才隊(duì)伍這個(gè)話題太大，企業(yè)培養(yǎng)一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理可能要經(jīng)歷多次挖掘人才、培養(yǎng)人才、選拔人才的周期，時(shí)間可能長達(dá)數(shù)年。篩選的方式有很多，培養(yǎng)的方式也有很多，但這些工作都基于同一個(gè)重要前提：到底什么樣的才是優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理，也就是優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)是什么。有了標(biāo)準(zhǔn)，才能準(zhǔn)確篩選出潛在培養(yǎng)對(duì)象；有了標(biāo)準(zhǔn)，培養(yǎng)工作才有明確的目標(biāo)。

基于麥克利蘭素質(zhì)冰山模型的項(xiàng)目經(jīng)理人才標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)建是業(yè)內(nèi)久經(jīng)考驗(yàn)、廣泛運(yùn)用的方法，在辰于過去的項(xiàng)目中，這個(gè)方法的引入普遍得到了企業(yè)肯定的評(píng)價(jià)。具體而言，冰山模型將項(xiàng)目經(jīng)理人才標(biāo)準(zhǔn)分為冰山上的部分——知識(shí)與技能，和冰山下的部分——領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)。知識(shí)與技能相當(dāng)于“硬能力”，通過專業(yè)的課程、實(shí)踐的參與可以持續(xù)的提升，也可以較為容易通過測試、案例實(shí)踐來考核。領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)相當(dāng)于“軟實(shí)力”，體現(xiàn)了人的價(jià)值觀、做事的方式、特點(diǎn)等，這些標(biāo)準(zhǔn)既有企業(yè)文化的要求，也有業(yè)務(wù)的要求，也有基本價(jià)值觀的要求，也更難衡量。

顯然，冰山下的素質(zhì)能力標(biāo)準(zhǔn)（通常也稱作“領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)”）更難抽象、更難衡量，在過去多個(gè)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，辰于總結(jié)了領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型構(gòu)建的三步法（見圖10），我們堅(jiān)持一個(gè)成熟的領(lǐng)導(dǎo)力模型應(yīng)該具備三個(gè)特點(diǎn)：①企業(yè)特色，一個(gè)完全的舶來品難以深入人心，要尋找深入企業(yè)文化的元素，讓大家覺得“有那味”；②朗朗上口，領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型要想廣泛傳播，時(shí)刻成為引領(lǐng)人們行動(dòng)的準(zhǔn)則，就要朗朗上口、清澈響亮；③內(nèi)涵豐富，領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型必須要有足夠的深度才能夠真正扎根到企業(yè)，一個(gè)小小的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型其實(shí)也有層次、有故事，才有生命力。

“千里馬常有而伯樂不常有”，具備明確的項(xiàng)目經(jīng)理人才標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)才能成為合格的伯樂，企業(yè)在項(xiàng)目經(jīng)理人才培養(yǎng)的路上才會(huì)取得更多收獲。

編輯：李丹