天元慧中華

　　對于博天來說，過去面向高端客戶的策略已不能滿足公司體量規(guī)模的增長，其發(fā)展進(jìn)入了瓶頸期，謀求領(lǐng)域和管理上的大突破又成為了博天的選擇：必須根據(jù)全球的經(jīng)濟(jì)形勢，尋找新的產(chǎn)業(yè)板塊、新的增量市場，重新規(guī)劃自身的產(chǎn)業(yè)，形成綜合性且更為均衡的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。

　　2013、2014年，博天環(huán)境提出五大業(yè)務(wù)板塊——“天元大中華”，即“博天工程”、“博元裝備”、“博大科技”、“博中資本”、“博華水務(wù)”。五大板塊分別從工程服務(wù)、裝備制造、區(qū)域環(huán)境綜合治理、資本整合和新水源業(yè)務(wù)開發(fā)等五大方面，集中呈現(xiàn)水環(huán)境綜合治理的矩陣效應(yīng)。同時，涉足膜材料領(lǐng)域，成立了北京中環(huán)膜材料科技有限公司。

　　天元大中華后又升級為天元慧中華，涵蓋規(guī)劃設(shè)計、設(shè)備制造、監(jiān)測檢測、水務(wù)投資運(yùn)營、智能凈水終端、環(huán)境修復(fù)等全產(chǎn)業(yè)鏈。

　　這五大板塊緊密聯(lián)動而又互相獨(dú)立。以環(huán)境規(guī)劃院為龍頭，提供生態(tài)環(huán)境服務(wù)的整體規(guī)劃、技術(shù)支持和研發(fā);博元設(shè)備以替代進(jìn)口設(shè)備為目標(biāo)，穩(wěn)步發(fā)展一河一策水體微生態(tài)工藝包、高端環(huán)保裝備和膜產(chǎn)品的制造和銷售業(yè)務(wù);博慧科技以打造先進(jìn)的監(jiān)測設(shè)備研發(fā)制造能力、一站式監(jiān)測、檢測服務(wù)及數(shù)據(jù)研究分析能力為基礎(chǔ)，提供智慧環(huán)境綜合服務(wù);博中投資以產(chǎn)融結(jié)合為手段，加快水環(huán)境關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)的資源整合;博華水務(wù)積極發(fā)展流域治理、城市供排水一體化和園區(qū)集中治理等優(yōu)勢水務(wù)投資運(yùn)營業(yè)務(wù)。

　　按照理想形態(tài)，如此業(yè)務(wù)布局的合理均衡，能夠帶來較強(qiáng)的抗風(fēng)險、可持續(xù)發(fā)展能力，為公司的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定基礎(chǔ)，除了頂層架購的巨大變革，也有不少組織內(nèi)部的革新舉措。其中后起的環(huán)境修復(fù)版塊等發(fā)展得確實還不錯。

　　但是，現(xiàn)在從戰(zhàn)略管理角度“馬后炮”地來看，這種領(lǐng)域和產(chǎn)業(yè)鏈的十字型擴(kuò)張全覆蓋的宏大布局能否取得成功，要解決的核心是每個單元面對競爭的差異化優(yōu)勢何在，是否會稀釋公司內(nèi)的包括人才、資金等在內(nèi)的有限核心資源，以及各板塊之間能否真實形成交叉協(xié)同增益等等非常具體的戰(zhàn)略還原挑戰(zhàn)。尤其是在相關(guān)細(xì)分領(lǐng)域需求漲縮的大時代節(jié)奏變化中，正確與錯誤往往只在一時間切換。然而對趙笠鈞來說，讓博天沖上百億目標(biāo)是其始終堅定的選擇。

　　隔行取利

　　在從TO B業(yè)務(wù)(服務(wù)于企業(yè))延伸到TO G業(yè)務(wù)(服務(wù)于政府)之后，在趙笠鈞的環(huán)保業(yè)務(wù)疆域中，還曾有TO C業(yè)務(wù)(大眾產(chǎn)品)智能凈水終端的身影，與這個相比，其他布局都顯得中規(guī)中矩。

　　有行業(yè)人士認(rèn)為，就是因為涉足B2C業(yè)務(wù)，才給趙笠鈞和博天環(huán)境帶來了極大風(fēng)險。其實，曾經(jīng)由桑德出品希望打通TO C業(yè)務(wù)的桑頓自行車遭遇也是類似的。

　　曾幾何時，趙笠鈞及核心管理團(tuán)隊一直堅持做好主業(yè)，隔行不取利。意思是好好做自己的事，不惦記人家賺錢多的行業(yè)。

　　但在2015年初，博天環(huán)境搞出了大新聞，讓業(yè)界大吃一驚：在和第三方合作進(jìn)行入戶水質(zhì)檢測基礎(chǔ)上，發(fā)布了一款凈水器——博樂寶。

　　在此之前，立升、碧水源都有基于膜產(chǎn)品的凈水器，誰也沒想到博天環(huán)境會涉足此領(lǐng)域。

　　“隔行不取利”，趙笠鈞難道忘了嗎?但事實上，他認(rèn)為凈水器不是隔行，因為都是水的事。

　　他受華為影響，自有一套理論：華為就是從做TO B業(yè)務(wù)——基站交換機(jī)，再延伸到終端做手機(jī)。他認(rèn)為凈水器就是水處理的終端，他說服了自己，整個邏輯聽下來應(yīng)該沒問題。

　　因此，在2015年調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)板塊、市場戰(zhàn)略及商業(yè)模式后，B2C業(yè)務(wù)一度被放在集團(tuán)公司第一位，并被趙笠鈞認(rèn)為是在未來最具增長潛力的板塊。在這一領(lǐng)域中，排在首位的就是名為博樂寶的互聯(lián)網(wǎng)智能凈水器。

　　這年5月，博天環(huán)境在京東眾籌金融平臺推出博樂寶，當(dāng)時有相關(guān)媒體報道，這個產(chǎn)品在6小時內(nèi)就吸引了1000萬元訂單，并在隨后的一個多月內(nèi)迅速突破2000萬元。

　　但是，凈水器本質(zhì)上屬于家電領(lǐng)域，消費(fèi)者級和工業(yè)級完全是不同市場。從煤化工轉(zhuǎn)戰(zhàn)B2C，最大的不同就是長現(xiàn)金流變?yōu)槎态F(xiàn)金流，這是生存環(huán)境的改變。做消費(fèi)品，對于一家做工業(yè)廢水起家的環(huán)保公司來說，太難了，即便商業(yè)邏輯看上去無懈可擊。

　　2017年5月，上市后的博天環(huán)境，隨即將博樂寶科技有限公司100%股權(quán)轉(zhuǎn)讓給趙笠鈞的另一個公司匯禾生態(tài)農(nóng)業(yè)(北京)有限公司，使得博樂寶成為一個獨(dú)立品牌，開始了在家電領(lǐng)域的征程。但也由此開始了另一場商業(yè)互撕大戲，因為與博天環(huán)境無關(guān)，就不詳述了。

　　在博天環(huán)境上市后，趙笠鈞還收購了另一家上市公司開能健康。開能健康屬于人居環(huán)保產(chǎn)業(yè)，首倡“全屋凈水”理念，他在構(gòu)建開能健康和博樂寶之間的可能性。不過，幾經(jīng)翻云覆雨后，2020年，開能健康的實際控制人、董事長又從趙笠鈞變回了瞿建國，進(jìn)出之間，冷暖自知。

　　波折上市路

　　2014年，負(fù)債率高且已經(jīng)敏感察覺煤化工領(lǐng)域危機(jī)的博天，開始嘗試上市之路。此時，對于博天資金鏈狀況，行業(yè)里眾說紛紜。

　　根據(jù)當(dāng)時披露的招股說明書，報告期內(nèi)博天環(huán)境資產(chǎn)負(fù)債率超過70%，負(fù)債規(guī)模已較多地超出行業(yè)平均水平。

　　博天環(huán)境當(dāng)時被詬病的一點(diǎn)是大多數(shù)項目以EPC為主。與運(yùn)營類項目相比，EPC有個很大的缺點(diǎn)就是現(xiàn)金流太短，一旦項目完工，資金流也就沒了。與工藝包和設(shè)備類的銷售相比，EPC模式對中短期墊資又有很強(qiáng)的要求。

　　截至2016年，博天環(huán)境的收入大部分來自EPC總承包工程。在工程前期，博天環(huán)境作為施工企業(yè)進(jìn)入現(xiàn)場采購設(shè)備等均需要大量資金，除工程預(yù)付款外，會產(chǎn)生總包方墊資的情況。這應(yīng)該是博天負(fù)債率高的一個原因。由于博天環(huán)境一直處于持續(xù)增長狀態(tài)，這樣的情況隨著開工項目增多會更明顯一些。

　　再加上煤化工水處理市場急速收縮的狀態(tài)，優(yōu)質(zhì)客戶的流失在所難免，博天似乎已無力償還沉重的負(fù)債，上市融資或許成為其唯一的生存希望。

編輯： 趙凡