用戶的粘性就是非常多維的了。有的只是產(chǎn)品級(jí)的，單點(diǎn)鏈接，一競(jìng)爭(zhēng)就破。有的是帶有深層服務(wù)的，多點(diǎn)鏈接，攻破就困難了。有些是系統(tǒng)級(jí)的，如進(jìn)入到用戶的管理系統(tǒng)、EPR系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、成本系統(tǒng)、績(jī)效管理系統(tǒng)等，那用戶要更換企業(yè)機(jī)會(huì)成本就太高了，企業(yè)的利潤(rùn)及價(jià)值鏈話語(yǔ)權(quán)就相對(duì)較大，并有機(jī)會(huì)重構(gòu)價(jià)值鏈。業(yè)內(nèi)這樣的例子也很多了，雖然我只是做工程不做投資，離用戶遠(yuǎn)一層，但我貼近用戶幫助其做規(guī)劃或可研，免費(fèi)或低費(fèi)，資質(zhì)夠自己做，否則與設(shè)計(jì)院等合作，通過(guò)服務(wù)用戶統(tǒng)領(lǐng)整個(gè)價(jià)值鏈，包括投資，星景生態(tài)當(dāng)年在水環(huán)境PPP領(lǐng)域異軍突起后被東旭集團(tuán)看中，就有這種思考的身影。星景生態(tài)也充分認(rèn)識(shí)到了做流域治理，錢是第一重要的。而作為當(dāng)時(shí)的小企業(yè)，如何能撬動(dòng)資金的杠桿，唯一的路徑是走進(jìn)用戶，深度調(diào)研并幫助政府做前期的深度咨詢，取得政府的信任后，再整合投資一起聯(lián)合投標(biāo)。當(dāng)然這要靠自身的核心能力和核心資源了，否則也會(huì)是竹籃打水一場(chǎng)空。

這兩個(gè)指數(shù)的具體取值如下：

三、價(jià)值鏈地位指數(shù)，及企業(yè)所在環(huán)節(jié)離用戶的遠(yuǎn)近

0層：5

1層：4

2層：3

3層：2

4層：1

四、用戶粘性指數(shù)：即與用戶的緊密程度

神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)級(jí)別：5（進(jìn)到各種管理系統(tǒng)）

服務(wù)級(jí)別：4（服務(wù)進(jìn)到現(xiàn)場(chǎng)深度）

產(chǎn)品級(jí)別：3（服務(wù)極少 ）

人情關(guān)系：2

門到門：1（采購(gòu)層面的）

以上設(shè)計(jì)完成之后，下面要考慮盈利結(jié)構(gòu)，這時(shí)和企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)有關(guān)了，和前面的用戶需求及粘性也是一脈相承的。首先考慮企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)是否都以盈利為目的，這時(shí)要區(qū)分企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)是滿足用戶的什么需求，有些需求用戶確實(shí)需要，但滿足了不會(huì)馬上創(chuàng)造多大價(jià)值，不滿足用戶又不爽，可以將其設(shè)計(jì)為通道業(yè)務(wù)，即只為增加用戶粘性，無(wú)收益，甚至貼錢，互聯(lián)網(wǎng)這種做法很普遍了。但在用戶其它核心需求上開發(fā)高收益產(chǎn)品，且設(shè)計(jì)多個(gè)收益點(diǎn)（層），才能打開企業(yè)的盈利空間！比如酒店的免費(fèi)WIFI就是通道業(yè)務(wù)，將來(lái)可能是免費(fèi)充電樁。北控水務(wù)在鶴山的業(yè)務(wù)開展也體現(xiàn)了這一點(diǎn)，本來(lái)是為流域治理去的，但當(dāng)?shù)氐墓┧恢币詠?lái)受到當(dāng)?shù)匕傩盏脑嵅?，北控水?wù)先解決了這個(gè)難題，沒(méi)談錢怎么付。水價(jià)怎么調(diào)來(lái)補(bǔ)貼工程款，但做完后不僅水價(jià)調(diào)了，當(dāng)?shù)氐牧饔蛑卫砣嫦虮笨亻_放。早年碧水源模式頗得行業(yè)推崇，靠與地方國(guó)企合資作為通道業(yè)務(wù)打開地方市場(chǎng)，收益層面有很多利潤(rùn)點(diǎn)，如投資收益、工程收益、膜設(shè)備收益、運(yùn)營(yíng)收益還有后期的換膜收益等，現(xiàn)如今碧水源在推家用凈水器，換了一種模式，家用凈水器免費(fèi)送給企業(yè)，然后每年一家收1000左右的服務(wù)費(fèi)，這種設(shè)備+耗材的模式在外行業(yè)已經(jīng)非常普遍了，也是產(chǎn)品組合的一種模式可借鑒，把一生一次的業(yè)務(wù)做成一生一世的業(yè)務(wù)。

這兩個(gè)指數(shù)的取值如下：

五、 通道業(yè)務(wù)指數(shù)（免費(fèi)或低費(fèi)或后付費(fèi)）

? 自己主導(dǎo)且免費(fèi)：4

? 自己主導(dǎo)且低費(fèi)或后付費(fèi)：3

? 參與且免費(fèi)：2

? 參與且低費(fèi)或后付費(fèi)：1

? 沒(méi)有：0

六、收益層數(shù)指數(shù)

? 1層利潤(rùn)：1

? 2層利潤(rùn)：2

? 3層利潤(rùn)：3

? 4層利潤(rùn)：4

? 5層利潤(rùn)：5

盈利機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)好以后，就要考慮如何提高效率且讓這種模式可以方便復(fù)制，這就涉及企業(yè)的核心資源了，即人和錢如何運(yùn)用。這里先談錢的運(yùn)用。在當(dāng)前產(chǎn)能嚴(yán)重過(guò)剩的時(shí)代，不要再投重資產(chǎn)了，制造環(huán)節(jié)的利潤(rùn)已經(jīng)越來(lái)越薄，當(dāng)然可運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)可另外考慮，可以設(shè)計(jì)成業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)中的一部分（結(jié)合到上面的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中）。資產(chǎn)要投入高價(jià)值環(huán)節(jié)，如人才、研發(fā)、營(yíng)銷、服務(wù)、品牌等，這和前面的價(jià)值鏈層級(jí)的思考是一脈相承的。同時(shí)錢周轉(zhuǎn)要快并保持合理的負(fù)債率，負(fù)債不能過(guò)高，很危險(xiǎn)，但沒(méi)有負(fù)債過(guò)于保守也是不行的，會(huì)影響商業(yè)模式發(fā)力。博天當(dāng)年融資后，到處吸納人才，走出了一個(gè)五年十倍的快速增長(zhǎng)，因?yàn)椴┨斓钠髽I(yè)文化里有這樣一條“遇到優(yōu)秀的人就雇請(qǐng)進(jìn)來(lái)，沒(méi)必要計(jì)較于固定預(yù)算，優(yōu)秀的人會(huì)帶來(lái)超出預(yù)期的價(jià)值”；碧水源靠膜產(chǎn)品的產(chǎn)品創(chuàng)新和模式創(chuàng)新走出一條快速成長(zhǎng)之路，當(dāng)年IPO融資就是要建立研發(fā)基地和膜材料基地而受到市場(chǎng)的追捧，成為當(dāng)年創(chuàng)業(yè)板的第一股；耐克靠研發(fā)和營(yíng)銷、服務(wù)統(tǒng)領(lǐng)世界運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)，因?yàn)檫@些環(huán)節(jié)都是貼近用戶的，在利潤(rùn)池的第一界面，所謂得用戶心者得天下！

這三個(gè)指數(shù)的取值如下：

七、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)指數(shù)，主要指非產(chǎn)能資產(chǎn)投資比例（人才、研發(fā)、營(yíng)銷、服務(wù)、品牌等）

? 80%：1

? 60%：2

? 40%：3

? 20%：4

? 10%：5

八、 周轉(zhuǎn)速度指數(shù)，即全年周轉(zhuǎn)次數(shù)

? 平均值的2倍：1

? 平均值的1.5倍：2

? 行業(yè)平均值：3

? 行業(yè)平均值1/2：4

? 行業(yè)平均值1/3以上：5

九、資產(chǎn)負(fù)債指數(shù)，即資產(chǎn)負(fù)債率

? 40-60%：1

? 30-40%：2

? 20-30%：3

? 70-80%：4

? 80%以上：5

核心資源的另一個(gè)要素是人，人的因素直接影響商業(yè)模式的落地、運(yùn)行效率及擴(kuò)展復(fù)制，這反過(guò)來(lái)和前面的模式設(shè)計(jì)也息息相關(guān)。如果企業(yè)的模式依賴?yán)习宓哪芰蛞粌蓚€(gè)核心人員的能力，事事都需要他們出面，那么企業(yè)的商業(yè)模式走不了多遠(yuǎn)，因?yàn)樗麄兙蜁r(shí)間有限；如果團(tuán)隊(duì)成員都只顧自己的局部利潤(rùn)，沒(méi)有全局觀，大局意思，那內(nèi)耗一定不少，效率一定不高，商業(yè)模式發(fā)力也很有限，這里提到T型人才很重要，既在某個(gè)專業(yè)領(lǐng)域有縱深能力，同時(shí)又有通識(shí)才能和全局觀，這樣的人才多了，企業(yè)系統(tǒng)效率就會(huì)提高，特別是中層以上的干部。所以能人的能力分解和標(biāo)準(zhǔn)化就非常重要，在當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)時(shí)代，大數(shù)據(jù)自學(xué)習(xí)將會(huì)慢慢掌握甚至取代人的能力，從而破解企業(yè)的人才以來(lái)困境。同時(shí)不斷學(xué)習(xí)不斷提高也是必不可少的，但這里強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊(duì)一起學(xué)習(xí)、系統(tǒng)學(xué)習(xí)，不是企業(yè)學(xué)企業(yè)的，我學(xué)我的，大家不在一個(gè)頻道，語(yǔ)言都打架，更別說(shuō)理念和思維方式了，所以統(tǒng)一的價(jià)值觀和文化建設(shè)是企業(yè)的最高層次，重要的不是讓大家學(xué)習(xí)，而是讓團(tuán)隊(duì)一起按一個(gè)系統(tǒng)統(tǒng)一學(xué)習(xí)，不只是受教育，要讓員工受某種教育，慢慢地讓決策和行動(dòng)成為自覺和習(xí)慣，企業(yè)就能永續(xù)發(fā)展了，這就是所謂的企業(yè)文化吧。碧水源模式之所以能發(fā)揮作用，其中一個(gè)因素就是后期通過(guò)構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織和菜譜化管理得以在各地有效地復(fù)制“碧水源模式”而使碧水源一路快速成長(zhǎng)；博天為了提高團(tuán)隊(duì)士氣以及協(xié)作效率，全國(guó)各地的辦公室建設(shè)模式都是一樣的，不管是偏遠(yuǎn)的新疆，還是發(fā)達(dá)的上海，從前臺(tái)包括大理石的選擇，桌椅板凳，用的花草都是一樣的，就是向團(tuán)隊(duì)傳遞，一個(gè)公司，就是一樣的品質(zhì)，一樣的理念，一樣的追求，只有這樣的話團(tuán)隊(duì)才能更好的協(xié)同，比如新疆的團(tuán)隊(duì)和上海的團(tuán)隊(duì)放到一起，立即就可以一起工作，因?yàn)樗麄冇幸粯拥臉?biāo)準(zhǔn)，一樣的理念。再看北控的發(fā)展速度之快，有目共睹，但短期內(nèi)要想達(dá)到一定規(guī)模，人才是非常重要的，那么多城市需要見政府領(lǐng)導(dǎo)，需要談投資、談建設(shè)、談運(yùn)營(yíng)，高層領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)間和精力都是有限的，不可能都親力親為，這就需要個(gè)地方公司總經(jīng)理甚至投資總監(jiān)能夠擔(dān)此重任，需要將領(lǐng)導(dǎo)的能力進(jìn)行分解，形成標(biāo)準(zhǔn)話術(shù)，使中層或各地方領(lǐng)導(dǎo)也具備前期洽談和后期談判能力，關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上再請(qǐng)老大出馬，一錘定音。

編輯： 趙凡