王立章：萬豪集團當年的資產分拆對當今水務企業(yè)的戰(zhàn)略啟示

時間： 2018-01-08 09:29

來源：

作者：王立章

目前，我們正面臨資本緊縮，融資成本趨高的外部環(huán)境，有能力的企業(yè)可以考慮類似萬豪資產和業(yè)務分拆的方式，將水務資產和水務運營分開管理，互相之間又可以相互促進。

萬豪集團是全球最大的酒店管理集團，在全球直接經營1000多家酒店。特許經營1700多家酒店的萬豪，在人們通常的想象中應該是一個擁有龐大固定資產的重資產企業(yè)，其實不然，其商業(yè)模式和業(yè)務系統(tǒng)遠不是表面呈現(xiàn)給我們的那樣。

在20世紀70年代，萬豪的資產負債表確實很重，自建的酒店形成了資產負債表左側的高固定資產和右側的高負債。在石油危機期間，銀行貸款利率暴漲，企業(yè)的資金鏈非常緊張，為了獲取擴張所必需的金融資源，公司迫切需要將固定資產所束縛的現(xiàn)金流釋放出來。不同于餐飲企業(yè)，酒店地產具有專屬性強、流動性和外延性弱的特點，這些都使得很難像麥當勞那樣從地產中獲取超額收益，其超額收益僅來源于品牌化管理，而這種核心競爭能力的強化需要有大量的金融資源支持。另一方面，萬豪的酒店管理業(yè)務本身能夠產生相對穩(wěn)定的現(xiàn)金流，但地產業(yè)務卻是高風險的周期性行業(yè)，為了將風險特征完全不同的這兩部分業(yè)務隔離開來，企業(yè)就需要在資產負債表上將無形資產和固定資產隔離開來。

在石油危機的沖擊下，1993年，萬豪對其業(yè)務結構進行了重大重組，將資產一分為二，分拆出兩家獨立的子公司，專營酒店地產業(yè)務的萬豪服務和專營酒店管理的萬豪國際。

母公司將萬豪旗下的所有酒店地產剝離給萬豪服務，萬豪服務掌握了集團的不動產和債務，對其進行資產證券化包裝，以釋放、回籠現(xiàn)金流，而萬豪國際則幾乎不直接擁有任何酒店資產，轉型成為純粹的服務性機構，與投資者簽訂長期的管理協(xié)議，以委托管理的方式賺取管理費收益。

分拆之后，兩家公司各自經營狀況良好，經營管理業(yè)務的萬豪國際在直營的同時通過品牌延伸開發(fā)了特許業(yè)務;而經營地產業(yè)務的萬豪服務則將業(yè)務延伸到萬豪品牌之外，收購喜達屋等其它酒店品牌為其處置固定資產就是其戰(zhàn)略的進一步延伸，“輕”化了企業(yè)負擔。同時，兩家公司之間又進行緊密的合作，根據(jù)管理公司擴張需求，地產公司為其融資新建或改建酒店，然后與管理公司簽訂長期委托經營合同，而萬豪的品牌效應則保證了地產公司的證券化效益。

在對資產負債表做了上述手術后，萬豪上市公司的資產負債表大為輕化，這一變革改變了企業(yè)的盈利模式，也帶來了業(yè)績改變，資本回報率大幅提升。金融戰(zhàn)略的合理運用為企業(yè)推廣品牌的管理戰(zhàn)略奠定了基礎。壓縮左側的資產大大減輕了右側負債的負擔，在同樣的金融資源支持下，企業(yè)可以進行更快速的擴張。并迅速成為全球最大的酒店管理集團。

由以上分析可見，萬豪的輕重資產及其現(xiàn)金流分拆模式是推動企業(yè)快速健康成長的源動力，是它跑贏眾多酒店管理集團的法寶。

許多企業(yè)在經營中無法創(chuàng)造滿足資本回報要求的盈利，是因為它們有過多的非經營性資產，比如，許多國內企業(yè)有自己的會議中心、食堂、員工宿舍等，這些資產顯然并未直接為企業(yè)產生價值，卻占用了大量資金，產生相當高的機會成本。如果想提高資本使用效率、降低資金成本，可以考慮運用財務手段，剝離非經營性資產。

回看環(huán)境產業(yè)，特別是市政公用事業(yè)，我們有天生的經營性資產，和萬豪集團非常類似，他們有酒店，我們有市政污水廠、垃圾焚燒廠等，他們當時面臨的是石油危機下的資本成本增加，我們目前也正面臨資本緊縮，融資成本趨高的外部環(huán)境，可以考慮類似萬豪資產和業(yè)務分拆的方式，將水務資產和水務運營分開管理，互相之間又可以相互促進。但這種業(yè)務分離的輕資產模式需要企業(yè)擁有專業(yè)化的金融能力，能夠熟練運用各種金融工具，并面向一個通暢的金融市場。目前國家發(fā)改委正在大力推進市政公共設施資產證券化，對市政公共設施服務企業(yè)來說是一個福音，北控水務今年將生態(tài)戰(zhàn)略升級為“資產管理和運營管理雙平臺戰(zhàn)略”，正是基于外部的資金和資本環(huán)境，以及內部的資產和核心優(yōu)勢所做的前瞻性和創(chuàng)新性的選擇。

編輯：李丹

贊