忠誠(chéng)，不是企業(yè)對(duì)員工的要求;忠誠(chéng)，是員工對(duì)企業(yè)的打分。

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態(tài)度優(yōu)先，培養(yǎng)能力

說(shuō)完了忠誠(chéng)，我們?cè)賮?lái)說(shuō)說(shuō)第二個(gè)維度 —— 聰明。

當(dāng)我們糾結(jié)二四象限中的員工時(shí)，我們是將 “聰明” 與 “忠誠(chéng)” 放在一起比較。

但由于忠誠(chéng)度是個(gè)偽命題，所以我覺(jué)得更準(zhǔn)確的衡量標(biāo)準(zhǔn)是把 “能力” 與 “態(tài)度” 放在一起比較。

我們可以把態(tài)度、能力、業(yè)績(jī)之間的關(guān)系用一個(gè)公式來(lái)表示：能力 x 態(tài)度 = 業(yè)績(jī)

兩個(gè)要素都十分必要，但如果只能選一個(gè)，那么態(tài)度優(yōu)先。

為什么呢?

假設(shè)一名員工的正常能力是10分，加上好的態(tài)度，他就很可能保質(zhì)發(fā)揮到10分，甚至超額發(fā)揮。

但如果這名員工態(tài)度很差，他多半只能把10分的能力發(fā)揮出8分或以下的水準(zhǔn)。

所以，當(dāng)面對(duì)能力與態(tài)度的衡量時(shí)，有一句訣竅：Hire for attitude; train for skills. 雇傭態(tài)度好的人，然后培養(yǎng)他的能力。

一個(gè)人的能力有機(jī)會(huì)通過(guò)培訓(xùn)來(lái)提升，但是要培養(yǎng)其誠(chéng)信、堅(jiān)韌、自律、求知若渴等等的態(tài)度會(huì)十分艱難。

所以，面對(duì)態(tài)度好能力弱的員工，不要低估他的價(jià)值。你應(yīng)該先請(qǐng)他們上車，然后培養(yǎng)使用。

而態(tài)度差能力強(qiáng)的員工，可能成為你的 “定時(shí)炸彈”。如果非常情況下一定要聘用，你應(yīng)該將其放在非核心崗位，限制使用。

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企業(yè)該如何留住員工?

疫情期間很多企業(yè)選擇凍結(jié)或取消招聘。在沒(méi)有新力量輸入的時(shí)候，留住并最大化激發(fā)現(xiàn)有員工的能力變得更加重要。

那么，企業(yè)該如何能挽留住員工呢?

多給錢(qián)可能是很多人的第一反應(yīng)。

當(dāng)然工資是很重要的，但很多人離職也不完全是因?yàn)殄X(qián)少，還有可能是因?yàn)?“心” 委屈了。

企業(yè)只有針對(duì)不同的員工、滿足不同的需求，才能真正挽留住員工，激發(fā)員工善意。

那么如何滿足不同員工的需求呢?

我們可以用下圖中的 “馬斯洛5層次需求理論” 來(lái)分析一下。

第一層，生理需求：首先，要活著;第二層，安全需求：活著不夠，還不能擔(dān)驚受怕;第三層，社會(huì)需求：融入集體，尋求歸屬感;第四層，尊重需求：不僅接受我，還要尊重我;第五層，自我實(shí)現(xiàn)需求：讓我的潛能完全釋放。---

那么，如何在實(shí)際中應(yīng)用這五層需求呢?尤其是疫情期間，如何針對(duì)不同員工的不同需求，留住員工?

第一層，生理需求：?jiǎn)T工首先要生存。對(duì)吃頓火鍋都要等到過(guò)節(jié)的員工，激勵(lì)沒(méi)什么花把勢(shì)：給錢(qián)。在這個(gè)需求級(jí)別的員工，你和他談夢(mèng)想會(huì)被抵觸：別和我談夢(mèng)想，我的夢(mèng)想，就是不用大清早去超市排隊(duì)，買(mǎi)打折雞蛋。疫情期間，保證員工的基本工資發(fā)放，幫助員工活下去，員工才有能力幫助企業(yè)活下去。增加工資、改善勞動(dòng)條件、給更多假期就是給第一層員工最好的激勵(lì)。

第二層，安全需求：?jiǎn)T工如果總提心吊膽，天天擔(dān)心自己的工作會(huì)不會(huì)明天就沒(méi)了，那么公司的愿景、使命、價(jià)值觀和他沒(méi)有半點(diǎn)關(guān)系。他只會(huì)想：千萬(wàn)不能生病，不然立刻卷鋪蓋走人。尤其是如今疫情期間，給員工提供安全的工作環(huán)境，關(guān)心每一位員工及其家屬的健康狀況、贈(zèng)送健康包，讓員工安心工作。各種福利、保險(xiǎn)、嚴(yán)格執(zhí)行的規(guī)章制度，是對(duì)提心吊膽的第二層員工最好的激勵(lì)。

第三層，社會(huì)需求：別發(fā)旅行津貼，而是組織大家一起去旅行;別發(fā)兒童節(jié)禮券，而是組織員工辦親子活動(dòng);別發(fā)健身補(bǔ)貼，而是鼓勵(lì)員工每天鍛煉，然后舉行運(yùn)動(dòng)會(huì)。把社會(huì)需求發(fā)成購(gòu)物券，是企圖用第一層的激勵(lì)去滿足第三層的需求。這樣收效甚微，甚至適得其反。疫情時(shí)期，無(wú)法安排線下團(tuán)體活動(dòng)，這時(shí)安排團(tuán)隊(duì)線上創(chuàng)意團(tuán)建或許是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。例如，團(tuán)隊(duì)創(chuàng)意小視頻拍攝大賽、團(tuán)隊(duì)文化T恤設(shè)計(jì)大賽、團(tuán)隊(duì)云逛畫(huà)展，等等。讓第三層的員工融入集體、感受到歸屬就是最好的激勵(lì)。

第四層，尊重需求：這一層是頂級(jí)管理者的秘密武器。前微軟中國(guó)總裁唐駿和我分享過(guò)他的一個(gè)小故事。當(dāng)他還是個(gè)小經(jīng)理時(shí)，有次微軟全球CEO Steve Ballmer從他身邊路過(guò)，問(wèn)了句：“Jun, how do you do?” 唐駿說(shuō)，你知道嗎?我當(dāng)時(shí)骨頭都酥了。從此，他強(qiáng)制自己記住每個(gè)員工的名字、學(xué)校、職位等等。疫情期間，遠(yuǎn)程辦公成了常態(tài)。團(tuán)隊(duì)管理者可以積極和員工溝通，關(guān)注到員工的貢獻(xiàn)和困難，肯定其獨(dú)特的價(jià)值。滿足尊重需求，能讓員工感受到自己的價(jià)值被重視、自己的貢獻(xiàn)被尊重、自己和公司是一個(gè)共同體。

第五層，自我實(shí)現(xiàn)需求：面對(duì)處于最頂層的人，別說(shuō)：我有個(gè)賺錢(qián)的好點(diǎn)子，要不要一起來(lái)?你要說(shuō)：你是想賣一輩子糖水，還是想和我一起改變世界?對(duì)于比爾·蓋茨來(lái)說(shuō)，唯一能激勵(lì)他的可能就是自我實(shí)現(xiàn)，比如解決一下第三世界國(guó)家的貧困問(wèn)題、攻克一下艾滋病、在疫情期間為更大的社會(huì)共同體做貢獻(xiàn)、找尋全球化的解決方法等等。只有讓擁有最頂層需求的人不斷釋放自身潛能、持續(xù)為更高價(jià)值的目標(biāo)奮斗，才能真正滿足他們實(shí)現(xiàn)自我、超越自我的需求。

最后的話

篩選并留住優(yōu)秀的人才是企業(yè)管理的一個(gè)關(guān)鍵。

面對(duì)態(tài)度好、能力強(qiáng)的員工一定要以最優(yōu)的條件，高配錄用;

態(tài)度好、能力弱的員工要培養(yǎng)使用;

態(tài)度差、能力差的員工堅(jiān)決不用;

編輯： 趙凡