用戶的粘性就是非常多維的了。有的只是產(chǎn)品級的，單點鏈接，一競爭就破。有的是帶有深層服務的，多點鏈接，攻破就困難了。有些是系統(tǒng)級的，如進入到用戶的管理系統(tǒng)、EPR系統(tǒng)、財務系統(tǒng)、成本系統(tǒng)、績效管理系統(tǒng)等，那用戶要更換企業(yè)機會成本就太高了，企業(yè)的利潤及價值鏈話語權(quán)就相對較大，并有機會重構(gòu)價值鏈。業(yè)內(nèi)這樣的例子也很多了，雖然我只是做工程不做投資，離用戶遠一層，但我貼近用戶幫助其做規(guī)劃或可研，免費或低費，資質(zhì)夠自己做，否則與設(shè)計院等合作，通過服務用戶統(tǒng)領(lǐng)整個價值鏈，包括投資，星景生態(tài)當年在水環(huán)境PPP領(lǐng)域異軍突起后被東旭集團看中，就有這種思考的身影。星景生態(tài)也充分認識到了做流域治理，錢是第一重要的。而作為當時的小企業(yè)，如何能撬動資金的杠桿，唯一的路徑是走進用戶，深度調(diào)研并幫助政府做前期的深度咨詢，取得政府的信任后，再整合投資一起聯(lián)合投標。當然這要靠自身的核心能力和核心資源了，否則也會是竹籃打水一場空。

這兩個指數(shù)的具體取值如下：

三、價值鏈地位指數(shù)，及企業(yè)所在環(huán)節(jié)離用戶的遠近

0層：5

1層：4

2層：3

3層：2

4層：1

四、用戶粘性指數(shù)：即與用戶的緊密程度

神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)級別：5（進到各種管理系統(tǒng)）

服務級別：4（服務進到現(xiàn)場深度）

產(chǎn)品級別：3（服務極少 ）

人情關(guān)系：2

門到門：1（采購層面的）

以上設(shè)計完成之后，下面要考慮盈利結(jié)構(gòu)，這時和企業(yè)的業(yè)務結(jié)構(gòu)設(shè)計有關(guān)了，和前面的用戶需求及粘性也是一脈相承的。首先考慮企業(yè)的產(chǎn)品和服務是否都以盈利為目的，這時要區(qū)分企業(yè)的產(chǎn)品或服務是滿足用戶的什么需求，有些需求用戶確實需要，但滿足了不會馬上創(chuàng)造多大價值，不滿足用戶又不爽，可以將其設(shè)計為通道業(yè)務，即只為增加用戶粘性，無收益，甚至貼錢，互聯(lián)網(wǎng)這種做法很普遍了。但在用戶其它核心需求上開發(fā)高收益產(chǎn)品，且設(shè)計多個收益點（層），才能打開企業(yè)的盈利空間！比如酒店的免費WIFI就是通道業(yè)務，將來可能是免費充電樁。北控水務在鶴山的業(yè)務開展也體現(xiàn)了這一點，本來是為流域治理去的，但當?shù)氐墓┧恢币詠硎艿疆數(shù)匕傩盏脑嵅?，北控水務先解決了這個難題，沒談錢怎么付。水價怎么調(diào)來補貼工程款，但做完后不僅水價調(diào)了，當?shù)氐牧饔蛑卫砣嫦虮笨亻_放。早年碧水源模式頗得行業(yè)推崇，靠與地方國企合資作為通道業(yè)務打開地方市場，收益層面有很多利潤點，如投資收益、工程收益、膜設(shè)備收益、運營收益還有后期的換膜收益等，現(xiàn)如今碧水源在推家用凈水器，換了一種模式，家用凈水器免費送給企業(yè)，然后每年一家收1000左右的服務費，這種設(shè)備+耗材的模式在外行業(yè)已經(jīng)非常普遍了，也是產(chǎn)品組合的一種模式可借鑒，把一生一次的業(yè)務做成一生一世的業(yè)務。

這兩個指數(shù)的取值如下：

五、 通道業(yè)務指數(shù)（免費或低費或后付費）

? 自己主導且免費：4

? 自己主導且低費或后付費：3

? 參與且免費：2

? 參與且低費或后付費：1

? 沒有：0

六、收益層數(shù)指數(shù)

? 1層利潤：1

? 2層利潤：2

? 3層利潤：3

? 4層利潤：4

? 5層利潤：5

盈利機構(gòu)設(shè)計好以后，就要考慮如何提高效率且讓這種模式可以方便復制，這就涉及企業(yè)的核心資源了，即人和錢如何運用。這里先談錢的運用。在當前產(chǎn)能嚴重過剩的時代，不要再投重資產(chǎn)了，制造環(huán)節(jié)的利潤已經(jīng)越來越薄，當然可運營資產(chǎn)可另外考慮，可以設(shè)計成業(yè)務結(jié)構(gòu)中的一部分（結(jié)合到上面的業(yè)務結(jié)構(gòu)設(shè)計中）。資產(chǎn)要投入高價值環(huán)節(jié)，如人才、研發(fā)、營銷、服務、品牌等，這和前面的價值鏈層級的思考是一脈相承的。同時錢周轉(zhuǎn)要快并保持合理的負債率，負債不能過高，很危險，但沒有負債過于保守也是不行的，會影響商業(yè)模式發(fā)力。博天當年融資后，到處吸納人才，走出了一個五年十倍的快速增長，因為博天的企業(yè)文化里有這樣一條“遇到優(yōu)秀的人就雇請進來，沒必要計較于固定預算，優(yōu)秀的人會帶來超出預期的價值”；碧水源靠膜產(chǎn)品的產(chǎn)品創(chuàng)新和模式創(chuàng)新走出一條快速成長之路，當年IPO融資就是要建立研發(fā)基地和膜材料基地而受到市場的追捧，成為當年創(chuàng)業(yè)板的第一股；耐克靠研發(fā)和營銷、服務統(tǒng)領(lǐng)世界運動鞋市場，因為這些環(huán)節(jié)都是貼近用戶的，在利潤池的第一界面，所謂得用戶心者得天下！

這三個指數(shù)的取值如下：

七、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)指數(shù)，主要指非產(chǎn)能資產(chǎn)投資比例（人才、研發(fā)、營銷、服務、品牌等）

? 80%：1

? 60%：2

? 40%：3

? 20%：4

? 10%：5

八、 周轉(zhuǎn)速度指數(shù)，即全年周轉(zhuǎn)次數(shù)

? 平均值的2倍：1

? 平均值的1.5倍：2

? 行業(yè)平均值：3

? 行業(yè)平均值1/2：4

? 行業(yè)平均值1/3以上：5

九、資產(chǎn)負債指數(shù)，即資產(chǎn)負債率

? 40-60%：1

? 30-40%：2

? 20-30%：3

? 70-80%：4

? 80%以上：5

核心資源的另一個要素是人，人的因素直接影響商業(yè)模式的落地、運行效率及擴展復制，這反過來和前面的模式設(shè)計也息息相關(guān)。如果企業(yè)的模式依賴老板的能力或一兩個核心人員的能力，事事都需要他們出面，那么企業(yè)的商業(yè)模式走不了多遠，因為他們精力和時間有限；如果團隊成員都只顧自己的局部利潤，沒有全局觀，大局意思，那內(nèi)耗一定不少，效率一定不高，商業(yè)模式發(fā)力也很有限，這里提到T型人才很重要，既在某個專業(yè)領(lǐng)域有縱深能力，同時又有通識才能和全局觀，這樣的人才多了，企業(yè)系統(tǒng)效率就會提高，特別是中層以上的干部。所以能人的能力分解和標準化就非常重要，在當今互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)時代，大數(shù)據(jù)自學習將會慢慢掌握甚至取代人的能力，從而破解企業(yè)的人才以來困境。同時不斷學習不斷提高也是必不可少的，但這里強調(diào)的是團隊一起學習、系統(tǒng)學習，不是企業(yè)學企業(yè)的，我學我的，大家不在一個頻道，語言都打架，更別說理念和思維方式了，所以統(tǒng)一的價值觀和文化建設(shè)是企業(yè)的最高層次，重要的不是讓大家學習，而是讓團隊一起按一個系統(tǒng)統(tǒng)一學習，不只是受教育，要讓員工受某種教育，慢慢地讓決策和行動成為自覺和習慣，企業(yè)就能永續(xù)發(fā)展了，這就是所謂的企業(yè)文化吧。碧水源模式之所以能發(fā)揮作用，其中一個因素就是后期通過構(gòu)建學習型組織和菜譜化管理得以在各地有效地復制“碧水源模式”而使碧水源一路快速成長；博天為了提高團隊士氣以及協(xié)作效率，全國各地的辦公室建設(shè)模式都是一樣的，不管是偏遠的新疆，還是發(fā)達的上海，從前臺包括大理石的選擇，桌椅板凳，用的花草都是一樣的，就是向團隊傳遞，一個公司，就是一樣的品質(zhì)，一樣的理念，一樣的追求，只有這樣的話團隊才能更好的協(xié)同，比如新疆的團隊和上海的團隊放到一起，立即就可以一起工作，因為他們有一樣的標準，一樣的理念。再看北控的發(fā)展速度之快，有目共睹，但短期內(nèi)要想達到一定規(guī)模，人才是非常重要的，那么多城市需要見政府領(lǐng)導，需要談投資、談建設(shè)、談運營，高層領(lǐng)導的時間和精力都是有限的，不可能都親力親為，這就需要個地方公司總經(jīng)理甚至投資總監(jiān)能夠擔此重任，需要將領(lǐng)導的能力進行分解，形成標準話術(shù)，使中層或各地方領(lǐng)導也具備前期洽談和后期談判能力，關(guān)鍵節(jié)點上再請老大出馬，一錘定音。

編輯： 汪茵